Diagnostic Interne Credit Agricole

entreprise productrice de vins. Le Groupe s’est élargi grâce à sa politique de croissance par l’Achat des exploitations agricoles et la soumission à la privatisation d’une partie des terres de la SODEA. Devenu aujourd’hui DIANA Holding : un facteur principal du développement de l'économie nationale opérant ainsi dans trois secteurs d’activité à savoir : Le pole Agricole avec 12 domaines, le pole industriel et le pole de service *2- Fiche d’identification:  Fax

………………………………………………………..….6 Activité : ………………………………………………………………….….6 Organigramme : ……………………………………………………………9 Chapitre III: Les journaux comptables: …………………………………………10 Composition des journaux comptables: …………………………...……10 Journaux comptables : débit et crédit: ……………………………..……10 Les principaux journaux comptables: ……………………………………10 Le journal des achats : ………………………………..…………………10 Le journal des ventes : …………………………..………………………11 Les journaux de trésorerie: ………………………………………………11 Le journal des opérations

notamment le risque de marché, d’option, de crédit, opérationnel, etc. Mais le risque crédit reste le plus prépondérant, appelé également risque de contrepartie. La crise financière actuelle trouve son origine principale dans ce type de risque, on peut prendre à titre d’exemple la crise des surprimes liée au problème du non remboursement des crédits immobiliers aux Etats-Unis. Une banque est selon la loi régissant ce domaine d’activité est « Un établissement de crédit recevant des dépôts de fonds du public

Géothermie : Climatisation : Depuis 2 ans la société à vu le marché évoluer vers les nouvelles technologies solaires. De ce fait la société travaille pour acquérir le savoir-faire nécessaire pour intervenir sur ce marché. b) L’organisation interne Organigramme : Composition des différents services Bureau : Gérant : -Mr Genton exécute le suivi des chantiers en cours. Il a le rôle de coordinateur technique. Chaque technicien doit faire

particuliers…………………………………………………….5 I.2.2. Les produits proposés aux entreprises…………………………………………………….7 II. L’engagement des banques dans le développement durable………………………..9 II.1. Le fonctionnement des banques en adéquation avec l’écologie………………….9 II.2. Les actions internes…………………………………………………………………………...10 II.3. Le mécénat…………………………………………………………………………………….10 II.4. Les actions publicitaires……………………………………………………………………...11 CONCLUSION……………………………………………………………………………………….13 Préambule : les banques ont un bilan carbone

1.2 METHODOLOGIE ET DEROULEMENT DE L'ETUDE 5 1.2.1 Clarification du concept DPP 5 1.2.2 Méthodologie et déroulement de l'étude 6 1.3 RESUME 7 II- PROCESSUS D'ELABORATION DES POLITIQUES AGRICOLES AU CAMEROUN 9 2.1 CADRE INSTITUTIONNEL DE FORMULATION DES POLITIQUES AGRICOLES ET EVOLUTIONS RECENTES 9 2.1.1 Contexte et évolutions récentes 9 2.1.2 Dispositif du MINADER 10 2.1.3 Le MINEPIA (Ministère de l'Elevage, des Pêches et de l'Industrie Animale) 11 2.1.4

françaises : le système « ECO » Les stratégies bancaires sur le « middle market » S’adapter aux besoins des PME : le capital investissement, le « leasing », l’affacturage Les relations bancaires au Crédit Agricole Le rôle d’OSEO - 3 3 1 N U M É R O REVUE ÉDITÉE PAR CRÉDIT AGRICOLE S.A. – B A N C A I R E S H O R I Z O N S DIRECTION DES ÉTUDES ÉCONOMIQUES C R É D I T A G R I C O L E S . A . N U M É R O 3 3

Rapport d’Analyse Stratégique CREDIT AGRICOLE S.A. [pic] 2007 Marion OLLER Master 1 TABLE DES MATIERES INTRODUCTION…………………………………………………………………………………………………………….4 I. Etude du champ de concurrence du secteur bancaire 5 A. Un secteur encadré 5 B. Une demande spécifique et un pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs dépendant de leur nature 6 1. Une demande stable 6 2. Une demande irrationnelle 6 3. Une demande

MINERALS et son contexte 3 1.2.1 Les produits 3 1.2.2 Les services 4 1.2.4 Les Prix 4 1.3 La Demande 4 1.3.1 Quantitative : 4 1.3.2 Qualitative : 4 1.3.3 Le contexte local : 4 2 Diagnostic partiel de l’Unité Commerciale 5 2.1 Diagnostic interne 5 2.2 Diagnostic externe 7 3 Les préconisations du projet 8 4 Analyse des répercussions de la préconisation 9 4.1 Répercutions Financières 9 4.2 Répercussions Humaines 9 4.3 Répercutions Commerciales 10 5

des principes: • de rapidité par rapport à la concurrence; • d’économie de moyens, c’est-à-dire l’utilisation des moyens disponibles à l’endroit et au moment où ils seront les plus efficaces. L’analyse stratégique développée par un établissement de crédit emploie les outils et les mouvements de cette approche. Les grandes orientations du marketing bancaire Section I- Les grands axes stratégiques 4 Section II- Le cadre d’application § 1 Les grands axes stratégiques Ayant analysé son domaine