Diagnostic Interne Intermarché

65 133 65 059 47,40  50,68  * Ces chiffres se rapportent au nombre de magasins ou de points de vente en franchise, et non au nombre réel de franchisés. ** CA franchisés en milliards d'€ Source FFF, données 2013 et étude d’impact de la franchise Diagnostic & Systems, 2014. II. Les principes fondamentaux du savoir-faire : Certains chercheurs posent le savoir-faire entant qu’objet central de la franchise. Il s’agit bien d’un savoir-faire ‘’produit’’ par le franchiseur et ‘’vendu’’ à des franchisés

et produira plus à moindre coût d’où son positionnement de leader contrairement à une nouvelle) LIDL , Leclerc et distribution d’essence - La focalisation (Porsche et les voitures de luxe) - La stratégie de retrait : après analyse stratégique interne et externe des DAS de l’E/se, se rendre compte qu’on n’a pas d’avantage concurrentiel. La théorie des stratégies génériques : Elle décrit les trois principales options stratégiques ouvertes aux entreprises désirant acquérir un avantage concurrentiel

décision qui lui même dépend de la  culture La structure conditionne l’identité et les  processus de décision et vice versa STRATEGIE IDENTITE  La politique d’entreprise est un système La tâche de l’équipe dirigeante est d’assurer la cohérence interne de ce système  et de son adéquation avec l’environnement actuel et futur D.Delaigue 5 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques Les dimensions de valeur ajoutée d’une équipe dirigeante V.A. stratégique : Définir le futur voulu Management stratégique

couts fourrages 50 II. Répartition de L’EBE 51 III. SIG 51 IV. Analyse du Bilan 52 Partie 5 : Installation de la fille sur l’exploitation et ajout d’un atelier 54 I. Synthèse de la situation de l'exploitation 55 1. Diagnostic environnemental 55 2. Diagnostic technico – économique 55 3. Projets possibles : 56 II. Projet : 56 1. Définition du Projet 56 2. Mise en Place du GAEC 56 3. Atelier Poules Pondeuses 59 4. Matrice des Gains [ALIMENT/ŒUFS] 62 III. Amélioration de la situation

une concurrence en termes de substitution (ex : voiture et vélo). Tous les produits sont en concurrence avec tous. La notion de concurrence est à définir de manière large. Un cas particulier de la concurrence : la cannibalisation (ou concurrence interne) : les produits d’une même marque vont se gêner entre eux. Les stratégies génériques de Porter : stratégie de volume ou stratégie de différenciation. -la stratégie de volume : on fait du volume pour faire baisser les prix, atteindre de façon durable

historique, ses valeurs, son évolution dans le temps - Positionnement (Environnement, haut de gamme, bas de gamme...) - Stratégies : spécialisation/diversification ; différenciation/domination par les coûts ; externalisation/intégration - Diagnostic interne : ressources matérielles, financières, ressources humaines, ressources immatérielle, compétences - Réalisation d'un argumentaire commercial sur les avantages concurrentiels : nos points forts - Faiblesses - Préconisations Partie II

jours, l‟externalisation logistique est un procédé auquel les entreprises ont de plus en plus souvent recours. Il s‟agit pour une entreprise industrielle ou commerciale de « confier tout ou partie d‟une chaîne logistique, assurée préalablement à l‟interne, à un prestataire extérieur1 ». L‟objectif de ce mémoire est de s‟interroger sur les conditions de recours à l’externalisation, sur les critères qui vont amener une entreprise à choisir tel ou tel type de prestataire de services logistiques. Compte

production………………………………………………….23 La distribution…………………………………………………24 Analyse économique et politico-juridique……………………25 Concurrence……………………………………………………27 Concurrence direct…………………………………………………………27 Concurrence indirecte……………………………………………………...29 III. Diagnostic…………………………………………..33 IV. Projet………………………………………………36 Mapping…………………………………………….…………36 Stratégie………………………………………………………..37 Produit……………………………………………………………………..37 Prix………………………………………………………………………...41 Distribution………………………………………………………………..41 Communication…………………………………………………………

distributeur dans une finalité commune : l’optimisation du volume de ventes. Ainsi, le merchandising stratégique, comme les implantations, la taille des assortiments ou encore la composition des univers de consommation, reste-t-il dans une démarche interne entre le point de vente et sa direction. Néanmoins, les fournisseurs, en qualité de partenaires commerciaux, occupent un rôle de conseil vis-à-vis du détaillant et une nouvelle collaboration prend forme entre les deux parties. Cette collaboration

développement des zones rurales. Ce faisant, cette organisation repose sur l’utilisation de toutes les sources de développement durable, à savoir: le financement fédéral et régional, l’utilisation des opportunités d’affaires, basée sur les ressources internes du territoire (Belousov et al., 2005). Ainsi, le développement durable des zones rurales est une question complexe soumise à : - la stabilité macroéconomique; - un développement économique équilibré; - la croissance économique en agriculture essentiellement