Diagnostic Organisationnel En Banque

SWOT ou MOFF Menaces Opportunités Forces Faiblesses QU’EST CE QU’UNE ANALYSE SWOT ? Définition Analyser : l’environnement externe de l’entreprise, l’entreprise elle même. Poser un double diagnostic et les croiser : diagnostics externe ou analyse de l’environnement, diagnostics internes. ETAPE 1 DEFINITION DE L’OBJECTIF * Définir précisément et simplement quel est le business audité par l’analyse. * ETAPE 2 CHOIX DES ACTEURS A IMPLIQUER - Les acteurs : doivent

interactions entre ses niveaux, on a cinq niveaux d’analyses , énuméré du macro au micro : 1- le niveau environnement : Le macro , le mézo , microenvironnement 2- l’organisation dans sa globalité : On diagnostic ce niveau là avec la méthode SWOT : Diagnostic ressources compétences. Diagnostic culturel. Chaine de valeur de PORTER. Chaine de valeur. • le métier : désigner un ensemble d’activité dans une entreprise pour répondre à une mission que celle-ci a défini • 3- Domaine d’activité

Remerciements………………………………………………………………………………………………………………………………………p.2 Introduction……………………………………………………………………………………………………………………………………………p.2 Chapitre 1 : Présentation de l’environnement………………………………………………………………………………… p.3 Organisation d’accueil : Banque Populaire…………………………………………………………………… p.3 Département informatique………………………………………………………………………………………….. p.8 Environnement de travail : …………………………………………………………………………………………. p.9 * Merise…………………………………………………………………………………………………………… p.9 * PHP/MySQL

concurrentiel mondial auxquels les firmes sont confrontées, les imbriquent dans un système économique globalisé les incitant à modifier leurs structures de capital, leurs comportements stratégiques, leur 6 Introduction Générale structure organisationnelle et leur division de travail. Elles ont donc tendance à plus se multinationaliser pour différents objectifs stratégiques tels que d’accès aux ressources, la création de nouveaux débouchés, la réduction des coûts, le partage des risques sur

stratégie de gestion du risque opérationnel 30 5.1. Intégrer une infrastructure de support dans la banque 31 5.1.1. Définir l'architecture SI 31 5.1.2. Le module IDB (Incident Data Base) 32 5.1.3. Gestion des données 33 5.1.4. Gestion des incidents informatiques 33 5.1.5 Les outils de gestion des incidents 37 5.1.6. Les acteurs de processus : 38 5.2. Augmenter la réactivité de la banque 40 5.2.1. Vérification de l'efficacité globale de la gestion des risques 40 5.2.2. Organisation

d’origine. 2) Présentez le diagnostic stratégique début 2013 de cette entreprise, à partir de l’outil de votre choix. Identifier les forces et faiblesses d’une entreprise (diagnostic interne) et repérer les opportunités et menaces de son environnement (diagnostic externe) sont des étapes indispensables de la démarche stratégique. MANAGEMENT DES ENTREPRISES MANAGE – C   PROPOSITION DE CORRIGÉ Page 2 sur 7  BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013 Diagnostic externe Opportunités 

l’évaluation de la performance économique, la comparaison par rapport aux meilleures pratiques “ best practices ” et par rapport aux meilleures performances. Très peu de travaux se sont penchés sur la mesure et l’explication du niveau de l’efficience des banques dans les pays en voie de développement malgré leur importance dans le financement des activités économiques, (Isik et Hasan, 2003 ; Singh et al., 2007, Sufian, 2008 ; etc.). La plupart de ces pays se sont engagées dans des programmes de réformes structurelles

assurer la coexistence avec d’autres outils de pilotage tels que le tableau de bord prospectif? Comment contrôler la performance ? Existe-t-il des outils de contrôles concurrents, ou doit on utiliser tous les outils disponibles afin d’établir un diagnostic précis. Le contrôle budgétaire et les tableaux de bord prospectifs sont des outils diamétralement opposés. D’abord nous analyserons les limites d’un système de contrôle budgétaire. Ensuite nous étudierons les enjeux de la cohabitation des systèmes

réflexion • Le dispositif de pilotage de l’évaluation • Une institutionnalisation qui peut revêtir des formes diverses 2 – Du questionnement aux Conclusions • Porter un jugement suppose le choix d’un " angle de vue "… • …et d’un référentiel • Diagnostic initial et hypothèses de travail • Formuler une liste de questions • Une typologie des questions • Analyse de la logique (ou de la " théorie ") du programme • Niveaux de résultat • Bilan informationnel • Programme d’études et choix des

Partie IV - Chap. 12 – L’analyse de la position concurrentielle | |V –Les autres outils du diagnostic stratégique Le contrôle et l’audit sont des sont des outils de diagnostic au niveau interne. La veille stratégique et ses composantes sont des moyens de se tenir informé de l’environnement. A. Le contrôle et l’audit Le contrôle relève d’une logique de gestion courante. Il est effectué en interne par les membres de l’organisation, le plus souvent il s’agit de la fonction contrôle de gestion