Diagnostic Stratégique Areva

lui avoir cédé 100  % du groupe Renault V.I./Mack. 1972 La Renault 5 reste un des plus grands succès commerciaux du Groupe. 2002 Deuxième étape de l’Alliance, Renault et Nissan renforcent leurs liens capitalistiques et créent un centre stratégique commun. Renault porte sa participation dans le capital de Nissan de 36,8 % à 44,4 %, Nissan entrant à hauteur de 15  % dans le capital de Renault. L’État français réduit sa participation dans le capital de Renault à 25,9 %, puis à 15,7 % en 2003

voudrais tout de suite rester dans le sujet : la pratique de l’audit interne suffit-elle à la réussite de la réforme ? Je répondrai clairement que non, mais en essayant d’expliquer rapidement pourquoi. L’audit en effet n’est qu’un outil de diagnostic (diagnostic/proposition à la limite). Et pour que l’audit prenne tout son sens, il faut que trois conditions qui me paraissent essentielles soient réunies. La première condition, c’est que – et ça, un certain nombre des intervenants l’on déjà dit – on

décembre 2013, le solde du dividende à payer s’élèverait à 0,64 euro par action en 2014. La capacité du Groupe à accroître son cash-flow libre sur l’exercice lui a permis de maintenir un niveau d’endettement faible tout en finançant des acquisitions stratégiques principalement dans les activités de propulsion et d’équipements pour 741 millions d’euros et le paiement du dividende pour 471 millions d’euros. Le Groupe a également réalisé des cessions pour 353 millions d’euros. 2 SAFRAN DOCUMENT DE RÉFÉRENCE

COLLECTIVE EN FRANCE EN 2008 La contribution de la CFE-CGC Pour la CFE-CGC, cet accord a également le mérite d’être pédagogique en décrivant les grandes étapes d’une GPEC effectuée dans l’entreprise. Il insiste sur l’importance de la phase de diagnostic global et individuel et notamment via le bilan d’étape professionnel institué par cet accord et opposable à l’employeur. La CFE-CGC, lors de la négociation de janvier 2008, avait proposé la création de ce bilan. La CFE-CGC ne peut que se féliciter

procédures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 11.10 La politique industrielle de sous-traitance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 11.11 L’organisation du retour d’expérience (REX) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 11.12 Diagnostics organisationnels et changements . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 11.13 En conclusion : SMS et FHOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Glossaire 123 viii Préambule Ce document • propose une première synthèse

manière encore plus fiable pour les projets à venir. […] Source : www.balancedscorecard.org La mise en place du Balanced ScoreCard semble induire de manière mécanique un certain nombre de conséquences prévues : réduction des coûts, alignement stratégique, identification des meilleures pratiques, décisions plus rapides, etc. La diversité des améliorations espérées est impressionnante, mais aucune explication n’est fournie pour préciser comment ces améliorations seront effectivement réalisées. Dans

européenne, Japon). L’Asie orientale en produit une part de plus en plus croissante : ces échanges constituent près des deux tiers du volume total. Par ailleurs, les échanges de matières premières montrent plutôt des flux sud-nord. L’importance stratégique de la région du Moyen-Orient est liée à l’importance de la production de gaz et de pétrole dont elle dispose (50 % des réserves connues). Les flux peuvent aussi être humains. On compte aujourd’hui près de 250 millions de migrants. Là encore, il

électrique après un déclenchement du départ en défaut. Toutefois, pour mettre en valeur les enjeux d’amélioration de son IR 75 en cas d’incident, elle a opté pour l’automatisation des postes de distribution publiques se trouvant sur des points stratégiques prédéfinis sur les lignes de distribution HTA. Pour ce, elle a commencé par l’acquisition du système SCADA TG800 qui permet la téléconduite des différentes composantes du réseau. Ensuite, elle a équipé plus de quatre cents en les équipant par des

une seule instance – mondiale, communautaire, nationale – du soin de définir et conduire une politique dont les formes multiples excluent qu’elle incombe à un seul acteur. Le succès ne peut venir que du partage des objectifs, donc d’abord du diagnostic et de l’addition, dans un cadre commun, d’initiatives multiples susceptibles de se développer, sur le long terme, sans subir de changements brutaux de cap de la part des pouvoirs publics. Tous les acteurs sociaux sont concernés – consommateurs

même, pour rendre la dépense et l’action publiques plus lisibles et plus efficaces, une nouvelle constitution budgétaire – la « LOLF » – fut adoptée, dans un contexte transpartisan. Des choix structurants, tels que la création du champion national AREVA, furent décidés en matière de politique industrielle, laquelle devra redevenir une priorité essentielle. Concernant la fiscalité, nous avons montré que la gauche, tout en faisant vivre les services publics, ne rimait pas avec le « toujours plus d’impôts