Diagnostic Stratégique Interne Kodak

L’ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING La stratégie marketing correspond à un ensemble de décisions prises dans le but d’atteindre un objectif préalablement fixé (hausse des parts de marché, chiffre d’affaires à atteindre…). Les décisions de nature stratégique sont fondamentales car elles engagent les activités et l’organisation d’une entreprise à moyen et long terme. Ainsi, pour élaborer une stratégie marketing, il convient tout d’abord de se placer au niveau de l’entreprise, afin de cerner ses grandes

L’ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING La stratégie marketing correspond à un ensemble de décisions prises dans le but d’atteindre un objectif préalablement fixé (hausse des parts de marché, chiffre d’affaires à atteindre…). Les décisions de nature stratégique sont fondamentales car elles engagent les activités et l’organisation d’une entreprise à moyen et long terme. Ainsi, pour élaborer une stratégie marketing, il convient tout d’abord de se placer au niveau de l’entreprise, afin de cerner ses grandes

 dans  le  secteur  privé  marocain   b)   Cas  du  benchmarking  dans  le  secteur  public  marocain   a)   La  notion  de  veille   b)   Types  de  veille   a)   En  interne   b)   En  externe   a)   Aspects  Ethiques   b)   Aspects  Juridiques   a)   Objectifs  :   b)   Typologies  :   5   5   5   6   7   11   11   14   16   19   19  

cours et des Tds. Comprendre la nécessité de la stratégie, les principaux outils de son élaboration et de sa mise en œuvre. Compétences : Maîtriser les concepts de base liés à l'analyse stratégique. Réaliser un diagnostic stratégique. Identifier la stratégie de l'entreprise. Proposer des choix stratégiques. Introduction : Définition de la stratégie : cela vient des approches militaires → comment organiser, préparer une attaque militaire en vue de battre l'ennemi. Cette vision compétitive

APPROCHE STRATEGIQUE ENVIRONNEMENT Se situer STRATÉGIE Agir ENTREPRISE Se connaître FORCES ET FAIBLESSES 1 ENVIRONNEMENT APPROCHE STRATÉGIQUE STRAT GIE Agir ENTREPRISE Se situer ENVIRONNEMENT Se situer La stratégie : Percevoir la nécessité des choix La connaissance de l’environnement L’entreprise dans la société L’entreprise et l’intérêt général Diagnostic stratˇgique Se conna ”tre FORCES ET FAIBLESES § final Se connaître FORCES ET FAIBLESSES L’analyse

bien maîtrisés par le client. L’EXTERNALISATION ET LES PHÉNOMÈNES CONNEXES Nous définissons l’externalisation comme «le fait de confier une activité et son management à un fournisseur ou à un prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne ». Une opération d’externalisation peut s’accompagner du transfert de personnel et d’équipements vers le fournisseur ou le prestataire. Notons que l’on emploie généralement le terme «fournisseur» pour les activités de production et le terme «prestataire

monde était un Levis. Aujourd’hui, il ne représente plus qu’une vente sur dix. Levis n’a pas su anticiper la production de jeans à bas coût en provenance de CHINE et l’arrivée de concurrent sur le secteur du haut de gammes. Des sociétés comme Kodak, Xerox font face à des clients plus puissants et à des de nouveaux concurrents, ce qui les amènes à repenser leurs modèles économiques. Les entreprises leaders sur leurs marchés savent qu’elles ne peuvent pas se laisser aller comme NIKE, MICROSOFT

Déf, Le Mk stratégique, étude de marché, L'offre, La demande, L'environnement, Le marché aval, Le marché amont, Les différents types de marché, Les subdivisions du marché, Marché actuel, Marché potentiel, La segmentation, Les stratégies de segmentation, La communication, La communication globale, Le mix de communication, S.11.3 Les types de communication La com de recrutement, La com institutionnelle, ou corporate, ou d'entreprise, La communication financière, La communication interne, La communication

Les plateformes de croissance iv. Le Chiffres d’affaire 2. Diagnostic stratégique i. Environnement (Diagnostic externe) * Analyse du macro-environnement (PESTEL) * Analyse de l’industrie (5 forces de Porter) * Analyse des concurrents et du marché ii. Capacités stratégiques (Diagnostic interne) * Ressources et compétences * Chaîne de valeur iii. SWOT (Synthèse du diagnostic) 3. Fusion acquisition et alliances i. Analyse de la fusion

traiter ses règlements fournisseurs avec seulement cinq personnes ! L'écart entre les cinq cents personnes de Ford et les cinq de Mazda était trop grand pour être entièrement imputable à la taille plus réduite de la société, à sa cohésion interne, à son hymne d'entreprise ou à ses exercices de gymnastique matinale. Réduire le personnel de 20 % grâce à l'automatisation n'aurait évidemment pas mis Ford à égalité avec Mazda. Cela obligea les cadres de Ford à repenser tout le processus