Du Capitalisme Managérial Au Capitalisme Actionnarial

d’artisans. Marchands donneurs d’ordres. Economies « modernes » Machine à vapeur, chemin de fer, urbanisation, passage de l’artisanat au capitalisme entrepreneurial (« fabriques »), organisation des entreprises. Krach boursier en 1873 puis 20 ans de ralentissement économique. PRODUCTION POUSSEE VERS LE MARCHE Electricité, pétrole, développement du capitalisme managérial, grandes entreprises industrielles. Apparition de préoccupations (et charges) sociales. Crises de surproduction (1910, 1920) puis

d’artisans. Marchands donneurs d’ordres. Economies « modernes » Machine à vapeur, chemin de fer, urbanisation, passage de l’artisanat au capitalisme entrepreneurial (« fabriques »), organisation des entreprises. Krach boursier en 1873 puis 20 ans de ralentissement économique. PRODUCTION POUSSEE VERS LE MARCHE Electricité, pétrole, développement du capitalisme managérial, grandes entreprises industrielles. Apparition de préoccupations (et charges) sociales. Crises de surproduction (1910, 1920) puis 1929

ANNEXES…………………………………………………………………………………167 BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………..……………………192 INTRODUCTION GENERALE Les scandales financiers ayant entraîné la chute soudaine d’entreprises, tenues pour les fleurons de l’économie mondiale, ont fragilisé durablement la confiance dans le capitalisme, et ont suscité l’inquiétude des investisseurs et des pouvoirs publics. Certains considèrent que les modes de rémunération des dirigeants ont largement contribué à cette crise de confiance. En effet, une grande marge de manœuvre a été accordée aux

naturellement imbriquées. Des organisations au projet spécifique Le projet d’une société par actions ne fait l’objet d’aucune ambiguïté : il s’agit de servir les intérêts de ses propriétaires (les actionnaires) par la maximisation de la valeur actionnariale. Autour de ce projet s’articulent des courants extrêmement importants de la théorie des organisations : la théorie de l’agence (Jensen et Meckling, 1976), la théorie des droits de propriété (Alchian et Demsetz, 1973) qui mettent chacune au centre

actionnaires de Calpers, le risque de pertes liée à une dégradation de la réputation de Glaxo était à leur yeux bien supérieur au risque de gains liés à une politique de prix forts dans tous les pays. Il est fort à parier que cet activisme actionnarial, véritable relais de l'opinion publique, sera encore plus marqué demain. La gestion responsable des entreprises en matière sociale et environnementale sera certainement génératrice de valeur demain. 11 I.6. Illustration par des exemples

recapitalisation d’Alitalia en 2002, le troisième groupe bancaire italien, San Paolo IMI, n’a pas caché ses réserves sur le principe d’un nouveau concours, en l’absence d’élément concret sur le plan industriel. Une gestion étatique empèche la valorisation actionnariale : une société peu compétitive, peu concurrentielle, est forcément gérée par des administrateurs peu attentifs à la maximisation des bénéfices des investissements des actionnaires. Alors, vivement la privatisation, qui ne peut d’ailleurs pas être

Bissara : « est un puissant courant d’opinion, né de la dissociation entre propriété du capital et exercice du pouvoir dans les sociétés cotées et renouvelé par la dissociation entre propriété du capital et gestion du capital qui caractérise le capitalisme collectif (…) il délimite les responsabilités respectives des dirigeants de sociétés cotées et des gestionnaires d’actifs pour compte de tiers ainsi que de contribuer à l’amélioration du fonctionnement du marché boursier»3. Face aux multiples définitions

importance, les corpus théoriques existants dans le domaine du management stratégique de la RSE abordent peu ces questions (Acquier, 2008)17. Certains auteurs se demandent si la responsabilité sociale est de la poudre aux yeux ou une révolution managériale. Ils pensent d’ailleurs que ces deux perspectives sont dans le champ du possible mais que rien n’est écrit et que tout reste à construire18. Soit la RSE est considérée comme un concept fort impulsant des applications concrètes en management, et

gouvernance, elle a conclu que l’asymétrie d’information entre d’une part les dirigeants et d’autre part les actionnaires et leurs représentants les administrateurs, apparait comme l’une des premières causes de conflit au sein des entreprises managériales. A travers des travaux de recherches antérieures, nous constatons qu’il y a un contraste évident entre le traitement de chaque étude et ses résultats, cependant on peut dire que chaque étude de ces recherches antérieures est caractérisée par

procédures d’introduction en bourse . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Les facteurs de valorisation des entreprises introduites en bourse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Dette et discipline managériale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • La dette : un levier de valorisation d’accès limité . . . . . . . . . . . •L ’information légale et le poids des relations entre la banque et le dirigeant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .