Environnement Externe Starbucks

et opérationnelles du cycle de vie d’un produit-marché 234 3.3 Le modèle du CVP comme cadre conceptuel 243 8 L’ANALYSE DE LA COMPÉTITIVITÉ SUR LES SEGMENTS 1 La notion d’avantage concurrentiel 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 L’avantage concurrentiel externe basé sur la qualité L’avantage concurrentiel interne basé sur le coût La recherche du positionnement concurrentiel défendable L’avantage concurrentiel basé sur les compétences clés Avantage concurrentiel stratégique et opérationnel 249 250 250

est désormais une nécessité largement admise (Barley et Kunda 2001, Bidet 2011). Depuis les années 1970, les théoriciens des organisations se sont désintéressés des pratiques pour se focaliser sur l’étude des stratégies, des structures et des environnements de la firme, dans des travaux qui témoignent le plus souvent d’une grande spécialisation et d’un haut niveau d’abstraction. En conséquence, “both popular and academic attempts to come to grips with postbureaucratic 1 L’expression fait référence

cycle de vie d’un produit-marché 234 3.3 Le modèle du CVP comme cadre conceptuel 243 8 L’ANALYSE DE LA COMPÉTITIVITÉ SUR LES SEGMENTS 249 1 La notion d’avantage concurrentiel 250 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 L’avantage concurrentiel externe basé sur la qualité L’avantage concurrentiel interne basé sur le coût La recherche du positionnement concurrentiel défendable L’avantage concurrentiel basé sur les compétences clés Avantage concurrentiel stratégique et opérationnel 2 La notion

commerciales conjointes, etc. Le caractère et le contenu de ces mesures d’aide à l’exportation ont évolué avec les nouveaux défis et les nouveaux environnements exigeants, mais ces programmes représentent toujours plus de 70 % des mesures de soutien de l’internationalisation des PME dans le monde20. » Exemple : les entreprises comme le « Subway » et « Starbucks Coffee » se sont implantées en Belgique depuis ces quelques dernières années. 1.1.5.1. D’où vient l’argent de l’Union Européenne ? 20

d’interactivité avec les spectateurs. La TV, partout, tout le temps ! Les écrans accompagnent notre quotidien : ordinateurs, téléphones, TV s’adaptent à l’ensemble de nos usages. Mais la TV du futur ira encore plus loin en se fondant complètement dans notre environnement. Les réfrigérateurs disposent déjà d’écrans permettant de faire les courses en ligne. Demain les tables basses deviendront peut-être des media centers capables de diffuser des contenus personnels ou online... certains prévoient même des papiers

sur l’acheteur ici. Mais en marketing on s’attache évidemment à tous ces acteurs. L’analyse du comportement de l’acheteur dans les points de vente permettra notamment de mieux appréhender notre approche du point de vente, sa disposition, son environnement. Modèle de choix d’un point de vente : modèle d’Engel, Blackwell & Kollat Ces auteurs ont tenté de répondre à cette question : comment les acteurs décident-ils d’un point de vente plutôt qu’un autre. [pic] Mauvaise image, 2 possibilités :

grandissant des clients, et d’autre part, un fort développement des technologies de l’information et de la communication favorisant les échanges tant à l’intérieur d’une organisation qu’à l’extérieur (Louart, 1996 ; Kalika & al., 2000). Dans cet environnement, de « nouvelles » formes organisationnelles sont apparues, parmi lesquelles l’organisation par projets1. Cette dernière correspond à une recherche de transversalité, qui marque les organisations contemporaines (Leroy, 1996). Elle apparaît comme

ministère des Affaires étrangères et européennes, de la Direction de la nature et des paysages du ministère de l’Écologie, du Développement et de l’Aménagement durables de la République française, de l’Institut d’Écologie : Biodiversité, Évolution, Environnement (IFR 101) du CNRS et de l’Institut français de la biodiversité. Que soient particulièrement remerciés Catherine Cibien (Comité français du MAB), Raphaël Mathevet (Comité français du MAB), Stéphane Durand, Véronique et François Sarano pour l’iconographie

5 fois plus élevés que pour le coût de fidélisation d’un client identifié. Mais cette moyenne peut varier à la hausse en fonction de la nature du bien et/ou de l’activité de l’entreprise et bien entendu de la densité concurrentielle de son environnement. D’où l’importance d’une stratégie de fidélisation, non seulement pour ne pas avoir à payer le coût d’une acquisition nouvelle en cas de défection, mais surtout afin de rentabiliser l’investissement de la prospection initiale des clients détenus

fonctions de l'entreprise (direction générale, recherche & développement, production, commercialisation, communication, approvisionnement, logistique, contrôle) dans une exigence de coordination, de création, d'adaptation continue au progrès et à son environnement, de profit maximal, en tenant compte de son potentiel. 4 Dictionnaire commercial (http://www.dictionnaire-commercial.com) © M. QMICHCHOU 2008-2009 4/219 Marketing & action commerciale • Ensemble des méthodes, des techniques