Etude De Cas La Veille Concurrentielle

centre des préoccupations des entreprises dans un contexte concurrentiel et on essai d’en comprendre le comportement afin de lui proposer une offre susceptible de la satisfaire durablement. Tel est l’objet de la démarche mercatique. Page 33 : 1-Datamining et liberté fondamentaliste dailymotion.com Dataminer : ceux qui surveillent le cyber acheteur, ils surveillent leur comportement pour nous remettre des pubs après. On va faire de la veille mercatique. On est de plus en plus géo localisé : pub

multidimensionnel, on ne peut réduire la finalité des entreprises à la seule recherche du profit, même si cette dernière est essentielle. Du reste, il existe des entités économiques qui ne visent pas à titre principal la réalisation d’un profit. C’est le cas des entreprises su secteur public et, dans le privé, de celles du secteur de l’économie sociale (coopératives, associations à but lucratif…). D’autres objectifs peuvent alors être énoncés, comme l’utilité sociale, ou, plus généralement, la pérennité

LA THÉORIE DE L'AVANTAGE CONCURRENTIEL FONDÉ SUR LES RESSOURCES : UNE ILLUSTRATION AVEC LE GROUPE SALOMON Dominique Puthod Maître de Conférences, IREGE, Université de Savoie, 9 rue de l'Arc en Ciel - BP 240 74 942 Annecy-le-Vieux. Catherine Thévenard Doctorante, CERAG, École Supérieure des Affaires, Université Pierre Mendès France, BP 47, 38 000 Grenoble cedex 9. Introduction Une étude s'appuyant sur l'ensemble des références bibliographiques du Strategic Management Journal (R. Déry, AIMS 1995)

Cependant depuis, le milieu des années 70, la planification a connu une véritable remise en cause pour laisser la place au bénéfice de la planification stratégique. Il s’agit d’une démarche qui prend en considération en plus de l’environnement concurrentiel, l’analyse du contexte social, politique et technologique. Désormais plusieurs scénarios seraient établis au lieu d’une seule vision ainsi que des systèmes de surveillance de l’environnement ont été mis en place à fin d’éviter de mauvaises surprises

2 : Exploiter et mobiliser le capital humain ……………………27 Section 1 : Coordination inter organisationnelle……………………………………...28 Section 2 : Gérer le potentiel in situ pour accroître sa force de vente……….30 Partie 2 : … pour dégager un avantage concurrentiel durable CHAPITRE 1 : La fidélisation au cœur de la démarche commerciale..34 Section 1 : Gérer la relation client……………………………………………………………..35 Section 2 : Les interroger et savoir les écouter…………………………………………38 Chapitre 2 : Etre à la pointe du

VEILLE OU INTELLIGENCE ECONOMIQUE : FAUT IL CHOISIR ? RETOUR D'EXPERIENCE Odile Boizard, Professeur assistant en systèmes d'information odile.boizard@euromed-marseille.com , + 33 4 91 82 77 91 Adresse professionnelle Euromed Marseille, Ecole de Management, Domaine de Luminy BP 921 - 13 288 Marseille cedex 9 Résumé : Après une revue de littérature permettant de cerner les contours et les interactions des concepts d'intelligence économique et de veille stratégique, le bilan de l'expérience dans une

.............. 21 8) Segmentation d'un marché ............................................................... 26 9) Ciblage marketing ............................................................................. 28 10) Étapes d'une Étude de Marché .......................................................... 30 11) Positionnement ................................................................................ 35 12) Stratégie de prix sur Internet....................................

pas accessibles à distance : manque de réactivité, et de transparence. | | |Logiciel de R&D (bureau d’étude)est complètement dépassé, pas de veille stratégique par le biais d’internet : le| | |système d’information ne permet pas d’obtenir des données sur l’environnement concurrentiel alors que | | |l’entreprise à une implantation internationale. | |

le plan de l’efficience : L’efficacité de la fonction achat influe sur les autres résultats d’exploitation, comme la production, la vente au détail, en s’assurant de bien répondre aux besoins de l’ organisation. 3. L’effet sur la position concurrentielle et la satisfaction des clients : en permettant de fournir un produit ou un service présentant un rapport qualité-prix supérieur des concurrents. L’Apport de la fonction Achats (suite) 4. L’effet sur les risques de l’organisation : L’efficacité

les facteurs influençant la vente (prescripteur, leaders d’opinion, bouche à oreille producteur, distributeur puis l’environnement institutionnel, technologique, culturel, démographique, économique et social). Enfin ces études analysent l'espace concurrentiel pertinent du positionnement (entre produits substituables et crédibles). Il est toujours indispensable de mesurer un marché en volume et en valeur, c'est-à-dire par le total des sommes dépensées par les clients pour le produit ou le service