Etude De Cas Stratégie Bcg Mc Kinsey

La position concurrentielle 4 B. La matrice : centre de stratégie 4 1. Les stratégies génériques dans la matrice ADL : 5 2. Les situations financières dans la matrice ADL : 7 3. Exemples de portefeuilles ADL : 7 II. La Matrice Mc Kinsey 9 A. 1 Les axes Stratégiques : 9 B. 2 Etablissements de la matrice : 10 C. 3 Analyse de la matrice : 11 D. 4 Diagnostic Prospectif 13 III. Comparaisons A.D.L & Mc Kinsey 15 A. Présentation de B.C.G (Boston Consulting Group)

est omniprésente. Face à cette compétition économique, il est nécessaire pour les entreprises d’établir une stratégie. Devant la complexité de cette notion, les cabinets de consultants peuvent répondre par des analyses complètes et adaptées à chacun de leurs clients. Ces cabinets ont, pour développer l’efficacité de leur analyse, mis au point des outils qui permettent de produire une étude approfondie mais facilement compréhensible. Pour faire une analyse de portefeuille stratégique, chaque activité

management stratégique – MSG 2 -----------Module 2 1 Introduction  Une démarche stratégique pas toujours linéaire (Cf. Module I)    Cependant : diagnostic stratégique : étape préalable lors de l’analyse d’un cas d’entreprise (Etude de cas, conseil, analyse d’un concurrent, etc.) Des diagnostics interne et externe intimement liés :       Diagnostic stratégique pas toujours réalisé en premier. Diagnostic interne : par rapport aux concurrents.

stratégique Cours de management stratégique – MSG 2 -----------Module 2 1 Introduction  Une démarche stratégique pas toujours linéaire (Cf. Module I)    Cependant : diagnostic stratégique : étape préalable lors de l’analyse d’un cas d’entreprise (Etude de cas, conseil, analyse d’un concurrent, etc.) Des diagnostics interne et externe intimement liés :       Diagnostic stratégique pas toujours réalisé en premier. Diagnostic interne : par rapport aux concurrents. Diagnostic externe

STRATEGIE ET VALEUR 1 Stratégie business Retour sur les DAS… Découper les activités d’une entreprise… * Critères externes : clients, marché, distribution,… * Critères internes : Ressources et compétences, synergie,.. * Chaine de valeur Regrouper en ensemble homogènes Selon les synergies, le partage d’expérience et de coûts Un DAS réunira les activités élémentaires ayant une combinaison de facteurs clés de succès semblables / sous-partie de l’organisation pour laquelle …

réglementations, subventions, accords commerciaux etc. Tout ce qui gouverne le commerce. Ex : pour équilibrer la balance commercial, pol d'incitation à l'exportation → subventions à l'exportation. Les acteurs institutionnels vont avoir un impact sur la stratégie. Les groupes de pressions, association de consommateurs (en externe), syndicats (en interne) : viennent directement influencer la vie de l'entreprise, anéantir un secteur. Ex : les écologistes en France avec les gaz de schyste, secteur

Chapitre 1: La stratégie et le management I – la stratégie : 1) Origine du concept: de la stratégie militaire à la stratégie d'entreprise: Origine grecque: strategos → général: art de commander l'armée en présence de l'ennemi Origine latine: strategia → art de commander l'action des forces militaire pour atteindre un but déterminé par le pouvoir politique. C'est aussi coordonner les actions, manœuvrer habilement pour atteindre un but. -Karl Von Clautwitz : « la stratégie détermine le

STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DE L'ENTREPRISE Professeur M. Ramdane Mostefaoui ramdane.mostefaoui@upicardie.fr Séquence 4 : Les outils de l'analyse stratégique Objectif général : Objectifs intermédiaires : - SOMMAIRE 1. LES OUTILS D'ANALYSE DES DOMAINES D'ACTIVITE STRATEGIQUE 2. LES OUTILS D'ANALYSE DU PORTEFEUILLE D'ACTIVITES INTRODUCTION L‛analyse stratégique se réfère à plusieurs champs scientifiques et notamment : - primo les techniques et les instruments mobilisés en ce

Plan marketing HEC EXECUTIVE EDUCATION hubert kratiroff MODULE 2 et/ou 1 : L’élaboration des stratégies marketing et la mise en œuvre du marketing mix et/ou diagnostic marketing L’intervenant • Hubert Kratiroff hubert@kratiroff.com 06 80 43 29 05 • 3 écoles de commerce • 3 groupes internationaux dans 3 modèles économiques différents • Directeur d’entreprise Ad’Valorem • Publications (chef de produit & consultant pour les nuls) Planning 1. 2. 3. 4. 5. Accord : quelques mots sur … Les enjeux

III-4. Pouvoir de négociation des fournisseurs 23 III-5. Menaces des nouveaux entrants : 23 IV. Analyse du modéle Boston Consulting Group (BCG) 24 IV-1. Principe de la matrice BCG 24 IV-2. L’analyse BCG pour Aïcha 25 V-2-1. Huilerie : 25 V-2-2. Conserverie 25 V-2-3. Raffenerie des huiles raffinées (soja et tournesol) 26 V. Modèle Mc Kinsey 27 V-1. Les axes stratégiques de la matrice McKinsey 27 V-2. Les cinq critères de la grille de McKinsey 28 V-2-1. Nature de la concurrence