Etude De Cas Swatch

architecture organisationnelle qui permette de maximiser la synergie (Mintzberg, 1989) entre les trois dimensions : organisation/localisation/technique. Intrapreneurship (autonomie de centres de profits internes) et extrapreneurship sont combinés pour casser la traditionnelle organisation bureaucratique et close des entreprises avec, comme effet de retour, une altération des marchés qui deviennent de plus en plus des marchés dits concertés (Arndt, 1979). - L'économie de l'information est la conséquence

des modèles que l'on ne retrouvait pas à la concurrence. Il n'y avait aucun modèle comparable à la Deux-Chevaux de Citroën. Même il y a dix ans, Renault pouvait se targuer d'être seul à produire un modèle comme l'Espace. Aujourd'hui, ce n'est plus le cas. Les constructeurs n'ont plus le choix. Il faut se distinguer dans un marché de plus en plus compétitif. Il faut se concentrer sur ses points forts et apparaître comme un champion dans un domaine. Pour séduire des consommateurs de plus en plus versatiles

ou d’une autre de son projet, et du plus par rapport à l’état de l’existant : meilleures performances, meilleure qualité, meilleurs prix, meilleure adaptation aux besoins, meilleure proximité des clients, délais plus courts, etc. Si ce n’est pas le cas, l’état de l’offre est considéré comme suffisant et l’entreprise nouvelle ne présente pas d’intérêt. En ce sens, il est possible de dire que pratiquement toute entreprise nouvelle est liée par nature à une démarche innovante. Mais au-delà de ce marquage

de l’enfance : autrement dit retrouver les sensations éprouvées lorsqu’ils étaient petits. Ce serait, d’après l’auteur, l’aspiration la plus citée par les kidults lorsqu’ils sont interrogés sur leur comportement enfantin (mais elle ne cite aucune étude à l’appui). L’auteur explique que ce retour à l’enfance, pour des individus si jeunes, est qualifié par les psychologues (mais ceux-ci ne sont pas nommés) de « nostalgie régressive ». Elle explique (p.33) que Ce retour à l’enfance est plutôt assimilé

Acteurs et étapes de la conduite du changement. 27 Chapitre4.LES RESISTANCES ET LES OUTILS D’ACOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT 35 Section1. La résistance au changement : 36 Section 2. Les outils d’accompagnement changement 41 Section 3. Etude de cas : 44 CONCLUSION : 47 ANNEXES 48 Bibliographie 52 Webographie : 53 * . * * Introduction : « La seule chose en laquelle il est possible de croire ; c’est que le certain devient incertain et l’improbable probable ».

permis de me plonger plus longtemps dans ce milieu. J’ai pu prendre conscience des difficultés que peuvent rencontrer les organisateurs. La grande difficulté pour faire vivre un événement, c’est de trouver des moyens de financement. Pour reprendre le cas des Courants de la Liberté, le comité d’organisation organise en un week-end 6 courses qui rassemblent plus de 22000 participants. L’exploit est de taille pour cette association seulement composée de 2 salariés. En croissance constante depuis quelques

fiche : –– Les points clefs, en début de fiche, font ressortir l’intérêt du sujet et ses principaux enjeux. –– Des exemples récents accompagnent systématiquement chaque concept, et permettent de relier la théorie et l’actualité des entreprises. –– Un cas d’entreprise, en fin de fiche, illustre l’ensemble du thème traité. Cet ouvrage constitue un outil efficace de révision pour réussir les examens et les concours. 1 1 Les décisions stratégiques Points clefs Les décisions stratégiques se distinguent

c’est la base." Charlotte Perriand "J’essaie toujours de trouver les limites. C’est vraisemblablement ce qui fait la différence entre moi et les autres. Les autres essaient de casser les limites pour faire quelque choses de nouveau. Mais pour casser les limites, il faut savoir où elles sont. La question n’est plus de casser, mais de trouver les limites. Pas seulement dans les formes, mais aussi dans les fonctions." Borek Sipek "Un objet est une idée mise en proportion." Sylvain Dubuisson "Le

l’humain. Quant à l’hyperspécialisation, elle serait alimentée par des stratégies de promotion corporative qui permettraient à tel milieu — les marketeurs, les financiers, les commu1. La posture des cabinets de conseil tend à privilégier dans maints cas le statu quo des modèles de gestion en vigueur dans les entreprises et à perpétuer les principes tayloriens de gestion (Reynaud 1995) 10 DE L’ENTREPRISE MARCHANDE nicateurs — de construire une image outrancière de leur aptitude à résoudre

l’humain. Quant à l’hyperspécialisation, elle serait alimentée par des stratégies de promotion corporative qui permettraient à tel milieu — les marketeurs, les financiers, les commu1. La posture des cabinets de conseil tend à privilégier dans maints cas le statu quo des modèles de gestion en vigueur dans les entreprises et à perpétuer les principes tayloriens de gestion (Reynaud 1995) 10 DE L’ENTREPRISE MARCHANDE nicateurs — de construire une image outrancière de leur aptitude à résoudre les problèmes