Externalisation Airbus

l’externalisation des services financiers au niveau mondial ..................... 4  1.3 Potentiel mondial du BPO francophone y compris services financiers à l’horizon 2013 .... 5  2. Externalisation des services financiers en Europe : état des lieux et perspectives ...... 6  2.1 Les services financiers en Europe : Vers une externalisation verticale partielle forcée ...... 7  2.2 Principales activités des services financiers externalisées en Europe .................................. 8  2.3 Principaux secteurs

A EXTERNALISATION DE LA GESTION DES ACHATS Recherche Collective – Juin 2002 Laurent JACQUEMIN (Desma 27B) Jean-Yves PELLEGRINI (Desma 27B) Hakim ZOUAK (Desma 27B) Philippe PROST (Desma 27B) Olivier. RADISSON (Desma 27B) Delphine LAURIEN (Desma 17) Agnès MILLE (Desma 17) Romuald. PAVIET (Desma 17) Moniteurs de recherche : Richard CALVI, Maître de conférence (ESA) DESMA Recherche Collective 2002 – Externalisation de la gestion des Achats AVERTISSEMENT L’Ecole Supérieure des Affaires

Externalisation des ressources humaines : les enjeux et les motivations des entreprises Sommaire EXTERNALISATION DES RESSOURCES HUMAINES : LES ENJEUX ET LES MOTIVATIONS DES ENTREPRISES. INTRODUCTION L’EXTERNALISATION : UN INTERET GRANDISSANT A. DEFINITION DE L’EXTERNALISATION OU OUTSOURCING B. LE DEVELOPPEMENT DU PROCESSUS D’EXTERNALISATION L’EXTERNALISATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES A. EXTERNALISATION DES RESSOURCES HUMAINES, ETAT DES LIEUX. B. LE DEVELOPPEMENT

Premier baromètre de l'offshoring au Maroc Mené par le CRI Casablanca en partenariat avec le CRI Rabat, l'APEBI et l'ANRT, ce baromètre de l'externalisation, véritable outil de la mesure d'audience du Maroc en tant que destination pour les projets informatiques, le BPO et les centres d'appels dresse un constat positif puisque 68% des interrogés considèrent le Maroc comme une destination pour Le BPO et l'offshore informatique. L'enquête a également démontré les avantages compétitifs qu'offrait

1. Vous exposerez en les justifiant les stratégies de croissance qui ont permis au groupe SMOBY de se construire. Les stratégies de croissance qui sont de quatre types: - Stratégie de pénétration : Accroissement de la part de marché des produits actuels - Stratégie de développement des produits : Lancement de nouveaux produits sur les marchés existants. - Stratégie de développement des marchés : Conquête de nouveaux marchés avec les produits actuels. - Stratégie de diversification : Promotion

sous-traitance, qui consiste à confier à une autre entreprise la réalisation de tout ou partie de sa production - L’activité de distribution des produits peut aussi être externalisée ; la franchise consiste aujourd’hui principale forme de cette externalisation La stratégie de domaine - L’entreprise choisit la stratégie qu’elle va mener sur chacun de ses domaines d’activité stratégique (DAS) afin d’obtenir et conserver un avantage concurrentiel. M. Porter a défini trois stratégies de domaine, qu’il

une obligation de résultat. A. LA SOUS-TRAITANCE : La sous-traitance est l’opération par laquelle une entreprise se voit confier une tâche préétablie selon un cahier des charges. Une opération de sous-traitance est souvent confondue avec une externalisation. La nuance se joue dans le fait que la sous-traitance implique une obligation de moyen. La différence entre les obligations de résultat et de moyens se trouve dans la charge de la preuve. S’il y a un problème, à qui la faute ? - dans le cas d’une

Descriptif de stage Intitulé du stage: Outils Sécurité Réseau Nom du tuteur: Busca Yannick Site de travail : St Cloud Présentation d’Outsourcing Services France : Le groupe CAPGEMINI représente aujourd’hui : Un des cinq premiers groupes mondiaux des services informatiques et du conseil Plus de 100 000 salariés dans plus de 35 pays Un chiffre d’affaires de 8,4 milliards d’euros en 2009 L’activité Infogérance représente 36 % du chiffre d’affaires du groupe au niveau mondial. CAPGEMINI OUTSOURCING

Tel. : 71 790 972 - fax : 71 283 956 - GSM : 22 222 839 E-mail : admin.tn@cns-ssii.org Sommaire Cadre général Infogérance & TMA Contexte général / Définition Caractéristiques de l’infogérance Terminologie / Glossaire Outsourcing / Externalisation Infogérance /Facilities management Infogérance globale Infogérance sélective Infogérance de parc Infogérance de production Convention de service Help Desk Prise en charge Récurrence ou phase de production de service Réversibilité / Transférabilité

ou de compétence en interne. L'entreprise n'est plus sensible aux absences, départs, recrutements et formations liés à la gestion de la paie. De plus, le coût moyen d'une gestion interne se situe entre 23 et 43 euros par salarié tandis qu'en externalisation celle-ci se situe entre 12 et 25 euros ce qui équivaut à une réduction de 20 à 30 % sans oublier le gain pour l'entreprise liée à la flexibilité. Le bulletin de paie Le bulletin de paie formalise le rapport employeur / employés car il représente