Externalisation Rh Paie Renault

développer leurs capacités d’innovation. Doter les futurs responsables des RH d’une formation de haut niveau en matière de droit du travail, d’audit social, de formation ou de politique de rémunération. Les spécialisations proposées permettent de développer une expertise sur des problématiques d’entreprise très actuelles. 3 spécialisations* : Management et Communication interne / Psychologie appliquée aux RH / Management des RH à l’international Management des Coopérations Internationales et des

est patent, lorsque l’exception prime la règle, la cohérence du système de GRH est gravement mise en défaut. Le doute s’installe alors sur la réalité de la GRH. Est-elle bien de la gestion [Galambaud, 2002] ? Il revient au pilotage de la performance RH de veiller à cette cohérence. Reconnaissons-le, il y a encore beaucoup à faire dans ce domaine. Mais si la fonction Ressources humaines ne parvient pas à progresser sur ce point, dans le contexte actuel de recherche généralisée de performance, ne lui

direction par objectif TRADITIONNEL Commander, organiser A partir des années 60 SYSTEME FERME SYSTEME OUVERT MANAGEMENT MODERNE A partir des Années 30 MAYO MASLOW LEWING HERZBERG SERIEYX CROZIER FRIEDBERG MANAGEMENT DES RH MANAGEMENT PARTICIPATIF Motiver Mobiliser, faire participer ORGANISATION COMME AGENT SOCIAL 2- Définition : La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif de mobiliser et développer

de l’emploi ? Anne Dietrich ................................................................................................................................................................. p. 117 Vers une convergence « contextualisée » des pratiques RH dans l’espace Euroméditerranéen Lucas Dufour - Adel Golli ........................................................................................................................................ p. 127 2 3 4 5 6 7 8 9 10

MBA INSEEC ont développé toutes les formations en rythme alterné. Les étudiants peuvent ainsi acquérir une expertise, développer leurs réseaux professionnels et multiplier les opportunités de recrutement. Qu’il s’agisse de finance, de marketing, de RH, de communication, de e-business ou encore de commerce international, chaque programme est construit autour de trois axes : • un enseignement disciplinaire pointu, qui se renouvelle en fonction des évolutions du monde des affaires ; • des expériences

communs. Ces services n’étaient pas explicitement prévus par le cadre juridique antérieur. Pourtant, les expériences de services RH ou finances déjà mutualisés sont nombreuses. L’analyse a notamment pour objectif d’identifier les services communs qui seraient mutualisés aujourd’hui par une mise à disposition de service ascendante (cas, par exemple, d’un service RH de la ville mis à disposition de la communauté), alors que le législateur a fait le choix de services communs « gérés par l’EPCI »

management par projet........................................430 Les structures du management par projet.................................................430 Vers l’organisation transversale par le management par projet ..........432 L’exemple de Renault .............................................................................433 Les entreprises performantes en management par les projets......................435 Les structures matricielles en question .........................................

management par projet........................................430 Les structures du management par projet.................................................430 Vers l’organisation transversale par le management par projet ..........432 L’exemple de Renault .............................................................................433 Les entreprises performantes en management par les projets......................435 Les structures matricielles en question .........................................

Supply Chain Management créateur de services aux clients................. Libérer les équipes en osant la confiance ................................................. 151 151 156 160 163 167 170 175 177 181 189 CHAPITRE 2 Les principaux leviers RH favorisant la conquête ............................... Le DRH moteur de la conquête et l’indispensable tandem DG/DRH.......... Les bénéfices d’un plan d’actionnariat salarié pour la conquête de l’entreprise ........................................

connaissances La pratique régulière du travail en équipe La qualité de vie au travail, pour une qualité du travail de conseil La participation à des réseaux de consultants VII Section 3 De nouvelles compétences pour Talents RH 1. Le contexte du cabinet 2. Talents RH cherche un nouveau consultant 3. Conditions d’emploi 209 209 214 220 220 220 221 222 223 225 225 226 227 229 233 233 234 236 238 242 245 247 CONCLUSION CORRIGÉS Cas 1 Cas 2 Cas 3 Cas 4 Cas 5 Cas 6 Cas 7 Les évolutions et les