Externalisation Rh Paie Renault

niveau, qui ont parfois la charge de proposer les méthodes et démarches pour l’amélioration générale des performances de l’organisation. Leur fonction les conduit en effet à visiter et connaître les entreprises les plus performantes. Exemples : Renault et France –Telecom ont des cellules de benchmarking). 3- Le "reengineering" ( Définition : Le "Reengineering" : C’est une nouvelle approche complète et fondée sur une stratégie de rupture (et nu mode de gestion). Il s’agit d’une

richesse de la notion de compétence individuelle. Toutefois, elle rend compte également de sa complexité et donc des difficultés de son opérationalisation. 15 Nous renvoyons le lecteur à l’annexe 1.1, pour une présentation des principales pratiques RH de gestion des compétences individuelles. 22 Chapitre 1 : Le management des compétences Tableau 1.1. Les caractéristiques récurrentes de la compétence individuelle Caractéristiques récurrentes de la compétence individuelle Principe de

thèmes variés : - au niveau inter organisationnel : coopération interentreprises pour la R & D ; stratégies d’innovation, transferts inter organisationnels de compétences, formes des alliances stratégiques selon la nature de la connaissance, externalisation de certaines activités, - au niveau intra organisationnel : transfert intra-organisationnels de connaissances, exploitation de pôles de compétences, coopération entre groupes de travail… - au niveau des individus : compétences des managers et

: « La forte notoriété de la marque et son investissement très ancien en faveur d’un développement respectueux de l’environnement, de la qualité de vie et de la santé expliquent une remontée rapide. » L’investissement dans la responsabilité sociale paie à long terme ! 17 NOUVELLES CONTRAINTES SUR L’ENTREPRISE On a souvent opposé le choc médiatique du naufrage de l’Erika à l’absence de conséquences pour Total : pas de baisse des ventes, ni du cours de bourse, bénéfices records… Mais, depuis

le monde. Cependant, une marque comme Hermès qui (excepté pour ses parfums) vend presque exclusivement dans ses propres boutiques, réalise quand même un chiffre d’affaires d’1,5 milliard d’euros. Ce n’est peut-être pas grand-chose comparé à PSA ou Renault, mais pour une entreprise de luxe, c’est assez impressionnant. Le mélange des activités rend difficile la compréhension de quelques commentaires officiels de dirigeants d’entreprises de luxe lorsqu’ils parlent d’un objectif de 100 millions d’euros

le monde. Cependant, une marque comme Hermès qui (excepté pour ses parfums) vend presque exclusivement dans ses propres boutiques, réalise quand même un chiffre d’affaires d’1,5 milliard d’euros. Ce n’est peut-être pas grand-chose comparé à PSA ou Renault, mais pour une entreprise de luxe, c’est assez impressionnant. Le mélange des activités rend difficile la compréhension de quelques commentaires officiels de dirigeants d’entreprises de luxe lorsqu’ils parlent d’un objectif de 100 millions d’euros

le monde. Cependant, une marque comme Hermès qui (excepté pour ses parfums) vend presque exclusivement dans ses propres boutiques, réalise quand même un chiffre d’affaires d’1,5 milliard d’euros. Ce n’est peut-être pas grand-chose comparé à PSA ou Renault, mais pour une entreprise de luxe, c’est assez impressionnant. Le mélange des activités rend difficile la compréhension de quelques commentaires officiels de dirigeants d’entreprises de luxe lorsqu’ils parlent d’un objectif de 100 millions d’euros

version 2000, qui visent à mettre en évidence la satisfaction client, nous conduisent à représenter, maintenant, l’entreprise par un réseau de fonctions (ou de processus) comme le montre la figure ci après. Client Livraison « Processus support » DG RH Expédition Accueil Finances Informatique Marketing Concurrence Commercial Administration des ventes Recherche & développement Planification Études Stock Produits finis Industrialisation Élaboration des OF Maintenance Élaboration du planning

et manipulations par une pensée unique devenue redoutable propagande, baisses individuelles et collectives des coûts du travail, économies d'échelle, fusions, réseaux, organisations virtuelles, délocalisations, flexibilité de la main-d’œuvre, externalisation massive des coûts, destruction du milieu... Mais la plus-value extra, on s'en doute, cumule aussi les limites de chacune des deux autres (absolue et relative), elle est donc non seulement la forme ultime de plus-value dans le cadre du capitalisme

sur l’autre, la liste des thèmes les mieux renseignés (la « vitrine » : dialogue social, diversité, santé et sécurité...) et celle des thèmes les plus mal renseignés (« l’envers du décor » : restructurations, rémunérations, sous-traitance et externalisation...) reste semblable. « Tandis que le développement durable fait l’objet de nombreuses attentions pour le potentiel de solutions qu’il recèle pour sortir de la crise financière et économique, les entreprises ne font pas toujours du bilan social