Force Faiblesse Gamme Renault

|1540 | |205 M€ | | |AVENANCE |1200 |7 500 |250 000 |490 M€ |Airbus, Renault, Sanofi | |*Groupe ELIOR | | | | | | * Sogères a été acheté en 2000 par la Sodexho Avec chacune 1200 restaurants

.............................................................. Définition et classification des produits..................................................... Caractéristiques des produits, dont la marque ......................................... La gamme de produits ................................................................................ Les prix de vente.......................................................................................... La fonction commerciale ......................

véhicules particuliers ainsi que pour les poids lourds et les engins industriels influence la demande en pneu puisque il existe une corrélation forte et directe entre l'industrie de la pneumatique et celle de l'industrie de l'automobile .La future unité Renault suscite déjà de fortes perspectives pour les producteurs ainsi que pour les distributeurs au Maroc sachant que le marché des pneus est fortement dépendant du marché de l'automobile. Par ailleurs le dédouanement douanier a permis aux grandes marques

d'abord, et ré soudre, ensuite, le problè me de la straté à suivre par la firme. La multiplicité des caté gie gories manipulé peut ê tre illustré par un exemple. Au bord du gouffre dans la es e premiè re moitiédes anné quatre-vingt, RENAULT dé es cide de rajeunir sa gamme, de recentrer ses marché sur la France et l'Europe en se dé s sengageant de sa filiale nord-amé ricaine, de redresser son image de marque par une politique d'amé lioration de la qualité et de la fiabilité des produits, de procé der

de façon émotive et non économique Ø Une analyse trop exclusivement sociale qui privilégie le court terme Pourquoi ce sujet des « délocalisations » rencontre-t-il une telle résonance et suscite-t-il tant d’émotion? Tout simplement parce qu’il a une force psychologique extrême. Il frappe l’imagination. Il « accroche » aussitôt, sans qu’il soit besoin d’aller vérifier les faits, encore moins d'en comprendre les mécanismes. Avec ce thème, il est aisé de jouer sur les ressorts de la peur face à des phénomènes

éventuelles erreurs et en le complétant (merci de renvoyer les documents modifiés à l’adresse cerclehec@unige.ch). COURS 1: INTRODUCTION  Analyse SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities & Threats (1960-1970) Analyse de ses forces et de ses faiblesses.  Analyse de l'industrie (1980) Industrie = environnement Certaines entreprises sont plus profitables que d'autres.  Le modèle des 5 forces de la concurrence:  Analyse des ressources et compétences (1990) Pourquoi dans un même

principalement à travers les médias spécialisés et le bouche à oreille. A partir des années 80, un changement s’est produit. La glisse a commencé à devenir un phénomène de mode. Ces sports ont alors véhiculé auprès du grand public une identité de force et de pureté. Beaucoup se sont intéressés à la pratique ou plus simplement ont adopté les codes vestimentaires des pratiquants. A partir de ce moment le marché s’est développé rapidement. Les marques, pour accroître leur croissance, se sont mises à

taille optimale de production ; 80 ou 85%…). Rightsizing : taille minimale optimale ac le marché. Selon pays dans lequel on est implanté on a des unités de productions différentes. Outsourcing : est-ce que je produis ? Où est-ce que j’achète ? Renault produit partout pour réduire les couts Peugeot produit en France sans se délocaliser mais résultats pas en faveur de peugeot. - Remise en cause permanente des stratégies - Pouvoirs accru des « stakeholders » face aux « shareholders » : la stratégie

Technologie, Segula, les principales sociétés d’ingénierie et concurrents d’Assystem ont énormément de difficultés à imposer un élément différenciateur. Parmi les principaux « donneurs d’ordres », on retrouve le ministère de la défense, EADS, Thalès, Renault-Nissan, France Télécom, EDF, PSA-Peugeot-Citroën, Safran, Total, Alcatel, GDF-Suez, AREVA, la SNCF, Vivendi-Universal-SFR, Alstom… La principale motivation des grandes entreprises, dites « donneurs d’ordres », est le fait de la concentration de

ses produits sur un marché étranger doit, dans une première étape, évaluer sa capacité à exporter et son degré de préparation au marché mondial. C'est le diagnostic interne à l'export (Fiche technique n° 6). Cette analyse critique de ses forces et faiblesses doit être réalisée régulièrement et sans faire référence à un marché particulier. L'entreprise confrontera ensuite, dans une deuxième étape, le résultat de ses analyses par rapport aux opportunités et aux menaces générées par le (les) marché (s)