Fuji Xerox

spécialité qui l’intéresse. De cette comparaison, l’entreprise mesure les écarts de performance qui la séparent de ces meilleurs 17 ABM et nouvelles pratiques managériales Benchmarking Exemple de Xerox Variables à étalonner Entreprises étalons Organisation de la fabrication Fuji Gestion de la qualité Toyota et Komatsu Facturation et encaissement American express Recherche et développement ATT et HP Contrôle automatique des stocks American Hospital Supply

contingence et à la singularité des pratiques, contre une démarche positiviste ou utilitariste. En l’occurrence, il s’agit de pister le cheminement du benchmarking depuis l’industrie japonaise jusqu’à la stratégie européenne de Lisbonne, en passant par Rank Xerox et l’OCDE, afin de restituer la logique constitutive de son exercice par delà la diversité des usages qu’il recouvre. Le propos n’est donc pas de partir en quête de ses origines historiques les plus profondes ou d’une relation de causalité entre les

une société leader doit contenir l’action des concurrents, avides de tirer parti de sa moindre faiblesse : ainsi, Danone est attaqué par Yoplait et Nestlé; Paris Match par L’Express et Le Nouvel Observateur; Orange par SFR et Bouygues, et Kodak par Fuji. Que peut faire un leader face aux assauts de la concurrence ? Une stratégie d’innovation est la réponse la plus constructive. En restant continuellement à la pointe, une société leader a de bonnes chances d’essouffler sa concurrence. Seb utilise cette

and management of end-of-life electric products», International symposium on electronics and the environment, 2000, p. 15-19. Kerr W., Ryan C., (2001) «Eco-efficiency gains from remanufacturing: a case study of photocopier remanufacturing at Fuji Xerox Australia», Journal of Cleaner Production, vol. 9, n° 1, p. 75-81. Kleineidam U., Lambert A., Blansjaar J., Kok J., (2000) «Optimizing product recycling chains by control theory», International Journal of Production Economics, vol. 66, n° 2,

Aucun consommateur ne peut dire ce qu'il fera tant qu'il n'est pas confronté à une décision réelle. L'étude de Xerox avant le lancement de la photocopieuse à papier ordinaire est un exemple classique. Il en était ressorti que pratiquement personne n'était prêt à payer 5 cents une copie sur papier normal, alors que la copie au " thermofax " ne coûtait que 1,5 cent. Heureusement Xerox passa outre. 1) Les principaux concepts de mesure de la demande Il est essentiel dans une entreprise de définir

un accélérateur des autres sources de performance. I –BENCHMARKING «  L’étalonnage ». Développé dans les années 75 par RANK XEROX. Leader mondial des photocopieurs, reste leader jusqu'à que les japonais arrive (CANON, MINOLTA, RICOH) sur le marché où il détenait 82% du marché, à l’arrivé des japonais il passe à 41 %. Xerox a une alliance commune avec FUJI. Définition : benchmarking est le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter en les adaptant les pratiques des organisations

Bibliographie…………………………………………………………………127 Annexe………………………………………………………………………..133 Introduction générale Le benchmarking est une méthode qui a été développée au début des années 70 par la société Xerox pour une prise de décision concernant un investissement lourd destiné à moderniser la gestion des stocks. Xerox s'est intéressée alors aux meilleures pratiques de la concurrence, mais également aux pratiques dans d'autres secteurs sur le sujet étudié. La comparaison s'est finalement faite avec une firme

projets de l’industrie japonaise se déroulait en des temps raccourcis par rapport au mode de fonctionnement occidental. Ces pratiques ont donné lieu à une théorisation au début des années 1980 à partir d’expériences menées dans l’industrie japonaise : Fuji-Xerox, Honda, Canon, NEC et Epson. Imaï, Nonaka, et Takeuchi (1985), puis Takeuchi et Nonaka (1986), ont notamment mis en avant le recouvrement des phases et la mise en place de coordinations très en amont du processus de conception. Même s’ils ne font

l'Est s'est intensifiée au profit de la Chine, devenue assembleur final des productions industrielles de la région (Japon, Corée du Sud) et tendant ainsi à remplacer les autres fournisseurs asiatiques des pays industriels développés. Les Japonais Fuji Xerox et Sony, Honda ont délocalisé dans le Guangdong et le Shandong d’où ils réexportent. Hong Kong elle-même est passée dans l’orbite chinoise et perd de sa compétitivité. Seule l’Inde est un concurrent de poids. Les marques chinoises -Panda, Amoy

1985, puis de Takeuchi et Nonaka, en 1986, sont fondateurs d’un courant de travaux intégrateur, même s’ils ne font pas explicitement référence à la concourance, le terme n’ayant été défini que plus tard. Ces chercheurs ont étudié cinq projets chez Fuji-Xerox, Honda, Canon, NEC et Epson, afin de comprendre les processus qui rendaient alors les firmes japonaises capables de développer plus vite leurs projets. Ils ont mis en évidence six facteurs intra-organisationnels : – la direction générale comme catalyseur