Fusion Acquisition Disney Pixar

1ERE ANNEE « Les fusions et acquisitions et la culture d’entreprise » Sebastiao Thomas (FI1) Desmartin caroline (EXE1) Wassink Anke (EXE1) Année universitaire 2008/2009 Sommaire Introduction A-Les fusions et acquisitions I-Définitions fusions et acquisitions 1-Introduction aux raisons d’une fusion et acquisition 2-Caractères de fusion et acquisition 3-Causes et conséquences des fusions et acquisitions II-Conditions

Lorsque Pixar put enfin réaliser son premier long métrage Toy Story, Disney fut la première compagnie sur les rangs pour en assurer la distribution. C'est alors que débuta une collaboration fructueuse et intelligente. L'innovation et le talent artistique de Pixar alliée à la puissance marketing d'un Disney toujours en mal de renouvellement. L'histoire d'une success story remplie de conflits d'intérêt et de gros sous. Les chroniques du business entre deux nababs de l'animation. PROPOS ALLOCINE

Sommaire Préambule………………………………………………………………………………………2 Introduction…………………………………………………………………………………….5 I – Les 2 géants de l’animation : Disney – Pixar……………………………………………6 A/ Présentation des deux entités……………………………………………………….6 1/ Disney……………………………………………………………………………………….6 2/ Pixar………………………………………………………………………………………..13 B/ Le contexte du rachat : Un rapprochement inéluctable……………………………15 1) Années 90………………………………………………………………………………….15 2) 2003 – 2006………………………………………………………………………………..16 C/ Les raisons

DisneyIntro  : Tout d’abord, Disney a mis en place une stratégie de diversification, qui consiste pour une entreprise à se lancer dans de nouveaux domaines d’activités stratégiques. Plus précisément, la stratégie de Disney est une diversification liée, qui se définit comme un développement vers des activités en lien avec le domaine d’activité stratégie, avec une intégration horizontale car les activités où se développe Disney sont complémentaires au domaine d’activité stratégie d’origine

A partir de mai 1984, la société Walt Disney productions est la cible d’une tentative d’OPA, probable rachat du capital de l’entreprise, ce qui entraine une période de temps pendant laquelle les actionnaires de l'entreprise ciblé ont la possibilité d'apporter ou non leurs actions à l'entreprise acheteuse. Le directoire de la société accepte l’entrée de groupes de financiers dans son capital, et la direction « appelle à l’aide », elle est à la recherche de nouveau dirigeant capable de diriger au

Exemple DAS Disney Company DAS | Activités | Exemples de composantes du DAS | Studios (Disney Studio Entertainement)24 % du CA du groupe | Production et distribution de films, de spectacles et de musique | Walt Disney Picture, Pixar, Touchstone Pictures, Miramax Films, Buena Vista International… | Medias (Disney Media Network)41% du CA | Télévision, câble, radio, Internet, publication et livres | ABC, ESPN, Disney Channel, Buena Vista Television… | Produit derives (Disney Consumer Products)7%

complexes (p. 254) 25 Chapitre 7 Diversification, recentrage et portefeuille d’activités ������������������������ 26 Æ Le recentrage de Saint-Gobain (p. 291) 27 Æ Recentrage du groupe Accor (p. 296) 28 Æ Synergies et cohérence au sein du groupe Disney (p. 308) 29 Chapitre 8 intégration verticale et externalisation �����������������������������������������������������������30 Æ L’intégration verticale de la maroquinerie de luxe dans les peaux de crocodile (p. 331) 31 Æ L’intégration verticale

entreprises Exemple 1 DAS de Disney DAS Activités Exemples de composantes du DAS Studios (Disney Studio Entertainment) 24 % du CA du groupe Production et distribution de films, de spectacles et de musique Walt Disney Pictures, Pixar, Touchstone Pictures, Miramax Films, Buena Vista International… Medias (Disney Media Network) 41 % du CA Télévision, câble, radio, Internet, publication de livres ABC, ESPN, Disney Channel, Buena Vista Television… Produits dérivés (Disney Consumer Products) 7 % du

nécessairement fragile de changements, certes a priori importants mais souvent aléatoires, pour savoir faire retour sur des phénomènes structurels et ce, sur la longue durée. Or, c’est bien un phénomène structurel majeur que l’ampleur croissante des fusions, acquisitions et alliances concernant les groupes qui dominent les industries culturelles au niveau mondial1. La longue durée retenue ici est celle des deux dernières décennies du XXe siècle, au début desquelles des travaux essentiels avaient déjà été réalisé2

d’internationalisation IV. Les modes de croissance 16. La croissance interne 1. Les motivations de la croissance interne 2. Les limites de la croissance interne 62 62 63 66 66 67 70 70 71 72 74 74 75 17. Les fusions-acquisitions 1. Le choix des fusions-acquisitions 2. Les obstacles aux fusions-acquisitions 18. Les alliances stratégiques 1. Une typologie des alliances stratégiques 2. Les motivations pour nouer une alliance 3. Les causes d’échecs des alliances 19. L’externalisation 1. Faire ou faire