Gestion De Changement Change Way Methode

................... 2 1. Introduction...................................................................................................................................................... 3 2. Gestion des resources humaines selon le modèle de développement économique Fordiste................. 6 3. Gestion des resources humaines selon le modèle de développement économique PostFordiste .......14 4. Leçons apprises.....................................................................................

et sociale La démarche DANONE SOMMAIRE > 01 ÊTRE RESPONSABLE > 02 > Entretien avec Franck Riboud > Les résultats du Groupe DANONE en 2004 > De l’amont à l’aval : impacts et responsabilités > Le modèle d’entreprise DANONE > DANONE Way : une démarche pour traduire concrètement les engagements > Gouvernement d’entreprise et organisation > Economie, société, environnement : le triple bilan de DANONE > > > > 02/03 04/05 06/07 08/09 > RRSE 2004 : LES CLÉS DE LECTURE Le Groupe

C. R. Allen, 1919 TWI, 1940 TPS House, Cho, 70’s Méthodes japonaises T. Ohno S. Shingo J. Womack & D. Jones K. Ishikawa, 60’s S. Toyoda, 1890’s E. Deming J. Juran « Lean » L’avant lean manufacturing Certaines choses ont bien changé depuis la naissance de l’ère industrielle. Aujourd’hui c’est bien le client qui dicte la demande. Avant cela, des modèles industriels tel que celui de Ford (1908-1939), souvent donné en exemple, pouvaient facilement opter pour la production de masse. La philosophie

développement d’une théorie L’idée de départ est de s’intéresser à l’organisation, la structure et l’environnement. La structure est liée à l’environnement. Dés 1960, la théorie de la contingence réfute le postulat du « one best way » : il n’y a pas qu’une bonne méthode, il n’y a pas qu’une manière de faire les choses ; c’est à dire qu’il n’y a pas de comportement automatique en matière d’organisation. Le bon fonctionnement n’est pas dû au climat interne et à la bonne structure. Elle rejette les

| | L'essentiel de l'histoire de la gestion | |Chapitre I : une préhistoire de la gestion | L'Antiquité : la gestion apparaît dès l'Antiquité (comptabilité....) la comptabilité a dès ses débuts une fonction managèriale (pouvoir de direction). Ex : les aristocrates

Gestion de la complexité stratégique cours Cours 1- Lundi 20 janvier 2014- Gérer la complexité stratégique Seulement 18 des 100 plus grandes sociétés dans le monde en 1917 (Forbes 100) figuraient toujours dans le classement en 1987. 16 de ces entreprises ont « sous performé » par rapport au marché au cours de cette période, General Electric et Kodak ayant « superformé » par rapport au marché entre 1917 et 1987. Seulement 74 des 500 plus grandes entreprises dans le monde en 1957 (S & P 500)

décembre marquera une grande étape dans l’histoire du PMI. En effet, depuis plus de 20 ans, le PMI travaille à mettre en place des standards qui sont devenus les références mondiales en gestion de projet. La première pierre angulaire est constituée par le « Guide to the PMBOK », qui constitue le référentiel en matière de gestion de la connaissance et des processus du domaine. Par la suite, un cadre de développement des compétences du gestionnaire de projet a été publié, soit le « Project Manager Competency

ce travail. Je cite principalement ; Mon amie adorable WIDAD CHARKAOUI, doctorante, de Bordeaux Management school, pour les conseils et ouvrages de Jean Marrie Peretti qu’elle m’a donné. La généreuse Madame MAJIDI professeur en gestion des ressources humaines à l’OFPPT MARRAKECH, pour les recommandations et les erreurs à éviter. Mon oncle et ami, ELKADIRI OUTMANE, banquier, que j’ai profité de son expérience dans le domaine des ressources humaines.

..................................... Adapter les formations et les rendre plus pratiques .......... Reconnaître et valoriser les participants ........................... Intégrer Lean Six Sigma avec d’autres approches qualité .. Accompagner le changement provoqué par la mise en place de Lean Six Sigma ...................................................... 37 37 44 45 46 48 51 53 53 56 59 62 66 © Groupe Eyrolles VI SOMMAIRE Chapitre 3 Les pièges à éviter lors de la mise en œuvre de

. 53 Adapter les formations et les rendre plus pratiques .......... 56 Reconnaître et valoriser les participants ........................... 59 Intégrer Lean Six Sigma avec d’autres approches qualité .. 62 Accompagner le changement provoqué par la mise en place de Lean Six Sigma ...................................................... 66 © Groupe Eyrolles 53 VI SOMMAIRE Chapitre 3 Les pièges à éviter lors de la mise en œuvre de Lean Six Sigma ...........