Gestion De Gab

populaire du Maroc 3.2/- une banque leader 10 Deuxième partie : LES RECLAMATIONS 11 CHAPITRE 1 : Enquête de satisfaction 1)- réalisation d’une enquête de satisfaction CHAPITRE 2 : L’amélioration de la gestion des réclamations de la clientèle 13 Section 1 : Structure de la clientèle bancaire 1)- Particularité de la clientèle bancaire 1.1/- pour la clientèle des particuliers 1.2/- pour la clientèle des entreprises Section 2 :

Présentation d’ATTIJARIWAFA bank : II. Présentation de l’agence Meknès place d’armes : 9 Description des différentes tâches et services auxquels j’ai été affecté : 11 I. Le service commercial (chargé de clientèle) : II. Le service caisse : 21 III. Le GAB 24 Conclusion 26   Réalisé par : Encadrée par : Mr. Harrane Ilyas Mme. Chakib Siham

nouveaux statuts, conformes au statu-type des BPR approuve par décret du 28 janvier 2003. Ces nouveaux statuts introduisent, en particulier, des innovations majeures dans l’organisation et le management des Banques Populaires Régionales. Ainsi, la gestion des BPR basée désormais sur le concept de collégialité et de concertation, est assurée par un Directoire composé de professionnels salariés de la banque, qui exercent leurs fonctions sous le contrôle du Conseil de Surveillance, compose de représentants

environ 180 GAB répartis sur l’ensemble du territoire. Mieux accueillir dans nos distributeurs de billets, c’est aussi savoir être vigilant quant à leur bon fonctionnement. Un dispositif de surveillance à distance permanent faisant appel aux technologies de pointe a été mis en place afin d’assurer la plus haute disponibilité de nos GAB. Mieux accueillir dans nos distributeurs de billets, c’est enfin pouvoir accueillir le plus grand nombre. Préparés à l’interopérabilité nationale, les GAB de la Société

télématique (traitement à distance) nécessaire à la gestion de carte bancaire ainsi que des transactions associées. Elle peut être aussi définit comme la gestion automatique (électronique) de la monnaie. II- ROLE ET FONCTION DE LA MONETIQUE 1- Rôle Le rôle essentiel que joue la monétique à travers ses supports et ses représentations est d’être : - un intermédiaire fiable des échanges entre : les banques et les usagers - un outil de gestion à distance du portefeuille - garantir la circulation

plus de GAB que d'agence. Ainsi, toutes les nouvelles agences BMCI récemment ouvertes ont été équipées d'un GAB. Il s'agit de Casa Aïn Sebaâ, Casa 2mars Méchouar, Casa Palmiers, Rabat Souissi, Rabat Tour Hassan, Rabat 16novembre, Rabat Allal Ben Abdellah et Tanger Mohammed V. La BMCI dispose de 6 filiales oeuvrants dans des domaines d'activités différentes. Ces filiales sont : - ARVAL PHH Maroc : spécialisée dans la Location Longue Durée et gestion de véhicules d'entreprise. - BMCI GESTION : a comme

Versement 2- Caisse devises : Achat de devises Vente de devises [pic] B – Portefeuille : Le service portefeuille s’occupe du traitement des chèques hors place et des effets de commerce et assure la gestion d’escompte. Selon qu’il envoie ou qu’il reçoit les valeurs du Portefeuille Central Maroc, on distingue le portefeuille Maroc Départ et le portefeuille Maroc Arrivée. I- Le portefeuille de départ Ici, le service portefeuille joue le

(BMCI Net et BMCI Wap) ; Packages de produits ; Moyens de paiement électronique ; Produits d’assurances et d’assistance ; Formules de placement ; Gestion de patrimoine ; Large gamme d’OPCVM ; Crédit à la consommation ; Crédit immobilier. Les filiales du Groupe ARVAL BMCI Bourse BMCI Finance BMCI Leasing BMCI Gestion BMCI Assurance BMCI Crédit Conso BMCI Banque Offshore Dates Clés 1943 : Création 1994 à 1997 : Une restructuration réussie 1998 à 2000 :

Première Partie : La gestion des flux bancaires Chapitre1 : La gestion des flux monétaires domestiques et internationaux Introduction Section1 : La gestion des flux monétaires domestiques Section2 : La gestion des flux monétaires internationaux Conclusion Chapitre2 : La gestion des flux de papiers Introduction Section1 : La gestion intégrée des documents Section2 : La gestion des documents d’archives ou records management Conclusion Deuxième partie : la gestion des processus bancaires

banque caractérisée par la prédominance du segment de la clientèle de masse, font de cette introduction d’énorme gains pour la banque, aussi bien au niveau de la commercialisation des produits, des commissions générées, et la réduction des coûts de gestion traditionnelle ( retrait, versement, demande de chéquier, consultation de solde…) désormais consultés via le GSM et le WEB. Les orientations du plan d’action de la BCP ont permit le lancement des programmes : "Chaâbi-Net" visant le développement