Gestion Financiere Hotellerie Restauration

sur le marché jouissent d’une image de marque solide et d’une approbation au niveau de la clientèle qui peuvent leur apporter une fidélité importante. 1 De plus, les besoins en capitaux sont importants. Le nouvel entrant a besoin de ressources financières considérables. Toutefois l’achat d’immeuble n’est pas un coût irrécouvrable. Quant aux circuits de distribution, ils sont difficilement accessibles pour les nouveaux entrants car les acteurs qui sont déjà sur le marché ont déjà conclu des partenariats

 PROFESSIONNELLE  HÔTELLERIE  RESTAURATION   PROJET  TUTORÉ   Les  stratégies  de   changement  de  marque   en  hôtellerie     Sandra  RIVES     Année  universitaire  :   2008-­‐2009     Sous  la  direction  de  :   Paul-­‐Emmanuel  PICHON      UNIVERSITÉ  DE  TOULOUSE  LE  MIRAIL   UFR  DE  LANGUES,  LITTÉRATURES  ET  CIVILISATIONS  ÉTRANGÈRES   CENTRE  D’ÉTUDES  DU  TOURISME  ET  DES  INDUSTRIES  DE  L’ACCUEIL         LICENCE  PROFESSIONNELLE  HÔTELLERIE  RESTAURATION   PROJET

cet événement, plusieurs acquisitions sont lancées pendant tout au long les années 70 et 80. Le groupe rachète la marque Mercure et puis le groupe de luxe Sofitel. En 1975, une nouvelle décision est prise : le groupe souhait développer dans la restauration collective et l’émission de tickets restaurant. C’est à partir de ce rachat de Jacques Borel International, deux domaines d’activités : un sur l’hôtellerie, l’autre sur les services de tickets sont envisagés. C’est en 1983 que le groupe Novotel

entretien* • restauration* (entreprise) • routage & affranchisset* • standard, hôtesses, huiss. • taxis & courses • téléphonie* (loc., services) • véhicules* (locations) Contrats d’honoraires • agréments et certifications • audits des comptes • avocats, huissiers, notaires • conseil • formation • médical • recrutement & outsourcing • secrétariat, traduction & divers associés • vérifications techniques & expertises* Déplacements, missions, voyages, invitations & divers associés • hôtellerie* • restauration*

CAS LUCIEN BARRIERE                         Groupe 4205 : F.Fabien, G.Miguel, M.Matthieu  M1 management parcours Gestion - Panthéon-Sorbonne 2013   INTRODUCION ........................................................................................................................................................................................ 3  I : PRESENTATION DU GROUPE BARRIERE ET DU SECTEUR DES CASINOS EN FRANCE ...............................................

positives : certaines par téléphone, d’autres par écrit. Une seule structure a souhaité me rencontrer avant de répondre et c’est finalement là que j’ai effectué mon stage ! ■ 2 Tourisme Messa Senotier, étudiante en 1re année de BTS Animation et gestion touristiques locales * sur le site de la CCI et à la fin de ce guide, pour les établissements de formation du département incluant des stages dans leurs cursus. 3 RECHERCHE DE STAGE À qui faire appel pour trouver un stagiaire ? Notre

LE CONTRÔLE DES CHARGES DE PERSONNEL Ce diaporama est consacré à l’étude des moyens de contrôle de gestion dont on dispose pour la deuxième composante du « prime cost » (coût principal), les charges de personnel. Il s’agit d’identifier quels sont les facteurs qui agissent sur le niveau des charges de personnel en ne se limitant pas au montant des salaires et des charges sociales. Je vous propose une découverte progressive du modèle d’analyse des charges de personnel. Ce sera également l’occasion

dépassant largement ce seul type d’établissement, Dans les textes officiels, le terme «hôtellerie» ne désigne pas uniquement des hôtels en tant que tels. La diversité est beaucoup plus large que cette seule acception. Le tableau ci-après en est la représentation : |Capacité d’hébergement en France |Lits (en milliers) | |Hôtellerie classée |1178

* Spécialisation ou diversification. * Croissance interne ou externe Exemple de décisions opérationnelles : Décision dont le but est d’obtenir de l’exploitation courante, le maximum de production ou de profit, gestion du stock, gestion de production, gestion de la trésorerie, fixation des tarifs, promotion des ventes,………. Les décisions courantes sont prises pour s’adapter au jour le jour aux problèmes qui surgissent pour faire face à des événements imprévus, au quotidien pour résoudre

avec des partenaires commerciaux. Dans l’avenir, le groupe souhaite se tourner vers l’ouverture de franchises à l’étranger La vision d’Accor pour 2010 sera une évolution du modèle Formule1 en termes de produit, prix, distribution, communication, gestion et management. Il s’agirait d’imaginer le Formule1 de demain : un hôtel humain, chaleureux, sécurisant, équipé en nouvelles technologies, radicalement différent de la concurrence, respectueux de l’environnement et toujours au prix le plus bas du marché