Gestion Présentés Par Taylor Et Fayol

relativement dans une organisation. Cette structure est très ancienne. · La structure hiérarchique est celle dans laquelle le principe de l'unité de commandement est respecté, c'est-à-dire qu'un salarié ne reçoit d'ordre que d'un seul responsable (Cf. FAYOL). Ce principe conduit à l'établissement d'une hiérarchie, c'est-à-dire d'une série de délégation successive de l'autorité et de la responsabilité. Cette délégation successive de l'autorité définit les lignes hiérarchiques qui sont aussi des lignes

doivent bénéficier d’un service de dépannage rapide (ex : la caisse, l’informatique). Ces contraintes restent vraies pour un lieu virtuel. b) Un ensemble de flux Flux clients : Fréquentation qu’il faut gérer. Dès l’ouverture, les charges fixes sont présentes. En période creuse il y a un risque de non rentabilité. En période d’affluence, le chiffre d’affaires est bien là mais les risques sont plus grands (fatigue des salariés, mécontentement des clients, vols etc...) Flux produits : Disponibilité des

de la crise en revoyant leurs pratiques managériales? Plus précisément, le management interne des entreprises a-t-il été modifié par la crise ? Le management, terme anglo-saxon quoique d’origine française (« ménagement », la gestion des ménages), renvoie à l’idée de gestion d’activités. En ce sens, nous rapprocherons le terme de management de celui de gouvernance, entendu comme le pilotage de la planification, de l’organisation et du contrôle des activités et des salariés d’une entreprise. Traversées

influence, un certain pouvoir d'exemple sur la conduite du manager plus jeune. Le pouvoir de l'exemple émane généralement d'individus qui possèdent des traits de caractère et une personnalité admirée, un certain magnétisme ou une bonne réputation. A présent, nous allons voir que dans l’organisation, le pouvoir peut émaner à la fois de structures formelles et de structures informelles et ainsi appartenir à chacun des acteurs de l’organisation. 2/ Les aspects du pouvoir Le pouvoir introduit

MUKENGE MULAMBA G3 SCAD LE SUJET : « la gestion des ressources humaines et son incidence sur (le rendement, rentabilité, la gestion ) d’une entreprise », cas de la brassimba de 2006-2009 PLAN DU TRAVAIL EPIGRAPHE DEDICACE AVANT PROPOS 0. INTRODUCTION 1. CHOIX ET INTERET DU SUJET 2. ETAT DE LA QUESTION 3. PROBLEMATIQUE 4. HYPOTHESE 5. METHODES ET TECHNIQUES 6. DELIMITATION DU TRAVAIL 7. SUBDIVISION DU TRAVAIL 8. DIFFICULTES RENCONTREES CHAPITRE

concept, et dans un second temps, nous évoquerons quelques théories de motivation au travail élaborées par de célèbres auteurs. Section 1 : HISTOIRE DE LA MOTIVATION ET ANALYSE DU CONCEPT DE MOTIVATION AU TRAVAIL Il s’agit d’abord de présenter quelques définitions de la motivation, et à partir de l’analyse des éléments du concept, nous proposons de faire la description d’un processus de motivation. Cependant, il semble nécessaire de marquer au préalable un bref arrêt sur l’histoire de

théories des organisations 1.1 L’école classique 1.1.1 Taylor : l’organisation scientifique du travail 1856 -1915. L’organisation scientifique du travail : -Etude scientifique du travail -Division des tâches -Spécialisation des ouvriers (dans une seule tâche) Ford a « inventé » le tapis roulant, et avec lui les ouvriers pouvaient aussi être clients. Pour Ford il n’y a qu’une seule voie possible c’est le « One best way » 1.1.2 Fayol : la gestion administrative 1841-1925. La seule logique technique

collectif 5 IV. Typologie des conflits 6 1. Conflit personnel 6 2. Conflit interpersonnel 6 3. Conflit organisationnel 6 4. Conflit intra-organisationnel : 6 V. L’analyse du conflit 6 1. Nature 6 2. Source 7 Part 2 : Gestion du Conflit 8 I. Les différents styles de conflit 9 1. Style « Compétition » 9 2. Style « Collaboration » 9 3. Style « Compromis » 9 4. Style « Évitement » 9 5. Style « Accommodation » 9 II. Techniques résolution des conflits

ressources nécessaires Comparaison des options 6. Décision Que fait-on? Pourquoi le fait-on? •Réfléchie •Réaliste •Analyse des conséquences •Partagée 7. Mise en œuvre Qui? Quand? Comment? 8. Les apprentissages Qu’a-t-on appris pour la pratique de la gestion? Pourquoi passer par l’analyse de cas ? C’est une approche « d’apprentissage par l’action » qui permet d’apprendre à confronter de nouvelles situations. Cette méthode permet le développement d’habiletés analytiques et de preneur de décision … PODC

global : le « global », tirer des avtgs du local par des produits et une c° adaptée et du global en réalisant des éco d’éch. Assumer la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE). S’engager pr le dvpt durable : « un dvpt qui répond aux bes° du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs». Considérer les attentes des parties prenantes : il s’agit de tous ceux, autres que ses actionnaires, qui ont un lien avec son activ, la subissant ou ayant une influence