Hamel Et Prahalad

Analyse de texte A Management Consultant’s Guide to How Strategic Architecture Can Improve an Organisation’s “Bottom Line” par Timothy O’Shannassy (RMIT University) et Paul Hunter (HC+P Consulting) Selon Hamel et Prahalad, le terme “strategic architecture” peut être défini comme un plan prévisionnel qui permet d’identifier quelles sont les compétences essentielles à maitriser et leurs technologies associées. Ils développent cette définition en précisant qu’il s’agit d’une homogénéité dans

l’entreprise – le modèle Hamel et Prahalad ( Competing for the Future – 1994) |Théorie des compétences clés d’Hamel et Prahalad | |Tous ceux qui ont fréquenté les bancs d’une école de commerce ou d’une université ces 25| |dernières années ont entendu parler du modèle des 5 forces de Michael Porter, qui | |explique comment l’entreprise est soumise et s’adapte aux contraintes de son | |environnement. Pour faire simple Hamel et Prahalad nous enseignent

Management Hamel & Prahalad Hamel : Gary Hamel est le président-fondateur de Strategos, cabinet international de conseil en stratégie basé à Chicago. Il est également professeur invité de la Harvard Business School et de la London Business School, directeur du Woodside Institute, une fondation de recherche à but non lucratif basée à Woodside en Californie et directeur du MLab, laboratoire de recherche sur les pratiques manageriales innovantes. Il est à l'origine avec C. K. Prahalad du concept de

de l’entreprise soient externalisées. Si une compétence distinctive conduit à un avantage durable pour l’entreprise, il s’agit d'un avantage compétitif. Le concept de Cœur de compétence fut introduit dans le domaine du management par C.K. Prahalad et Gary Hamel dans un article paru en 1990 dans la Harvard Business Review. Ils avancèrent que « le cœur de compétence est un domaine d’expertise qui résulte de l’harmonisation de technologies et d’activités professionnelles complexes ». Comme exemple

ESSECT 2012/2013 1 L’approche théorique de développement des compétences Olfa Somrani ESSECT 2012/2013 2 Plan : I. Origine II. Les principaux chefs de file et leurs apports 1. Edith Penrose (1914-1996) 2. Birger Wenerfelt 3. Prahalad et Hamel III. La notion de compétence en GRH IV. Conclusion: La logique du poste et la logique de compétence Olfa Somrani ESSECT 2012/2013 3 La notion de compétence I. Définitions II. Caractéristiques III. Nature de la compétence IV. Niveaux

constituent une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents Comment conduit-on un diagnostic des compétences d'une entreprise ? Le concept de compétences fondamentales ou distinctives a été développé par G. Hamel et C.K. Prahalad dans les années 1990. La compétence désigne la capacité à utiliser des ressources pour atteindre un objectif donné. Pour une entreprise, il s’agit d’un savoir-faire qu'elle possède et qu’elle sait utiliser dans le cadre de ses différents processus

des ressources. Analyse des ressources, 3 outils: Bonzaï technologique (modèle historique surtout dans les années 90), Hamel et Prahalad, à partir d'eux, on commence à voir que la dimension temps et importante. On sait ce qu'il faut faire à 2-3 ans comme horizon, c'est Porter. Colins et Montgomery sont à utiliser en moyen terme, Hamel et Prahalad en long terme. Hamel et Prahalad: business assimilé à un marathon, qui se gagne au sprint(faire du Porter au sprint). Pour y accéder, il faut être dans

définissent souvent comme complémentaires. Nous proposons de distinguer, en plus de l’approche par les ressources, quatre autres perspectives. La perspective fondée sur le management stratégique des compétences émerge avec les travaux de Prahalad et Hamel (1990) et se développe en particulier dans le cadre des publications coordonnées par Sanchez et Heene (voir entre autres Sanchez et Heene, 1997), jusqu’à postuler au statut de théorie à part entière (Foss et Knudsen, 1996 ; Freiling et

de gérer au mieux les processus interne : contrôle qualité, mais aussi externe c’est-à-dire ce qui la relie à des partenaires extérieurs : fournisseurs et distributeurs) 2. L’identification des compétences distinctives (ou fondamentale) Hamel et Prahalad montrent que parmi les compétences de l’entreprise, certaines sont distinctives : ce sont des compétences qui résultent de l’apprentissage collectif de l’entreprise notamment en matière organisationnelle et technologique. Pour que les compétences

la marque, brevet, qualification | L'avantage doit rechercher le moyen d'allouer au mieux ses ressources afin d'en retirer un avantage concurrentiel. Comment distinguer et évaluer les compétences selon Hamel et Prahalad Dans la théorie des compétences fondamentales, Hamel et Prahaled mettent l'accent sur les compétences clés « le cœur de compétences » à détenir pour avoir un avantage concurrentiel durable. Celles-ci peuvent être managériales, professionnel, transversales. L'association