Hors-bord

investissement, il y a notion de rentabilité. Créer de la valeur c’est dégager suffisamment de marge pour couvrir le cout de nos capitaux. La carte stratégique de Kaplan et Norton s’appelle aussi le « balanced scorecard » = tableau de bord équilibré. (Tableau de bord prospectif : TBP) Perspectives financière, client, process, apprentissage. On mesure par la rentabilité des capitaux investis. (ROI : return on investment, ROE : return on equity) On propose de créer de la valeur pour le client, c’est

résultats en 2006-2007 et de solides perspectives d’avenir de la part de Sodexo) vis-à-vis de la flambée des coûts des matières alimentaires et du risque de renchérissement des coûts d’exploitations. 5- Le Directeur Général favorise le Tableau de Bord Prospectif de par le fait qu’il prétend faire le lien entre la vision stratégique et le management opérationnel. Il permet également pour lui de mettre en relation les diverses filiales afin d’établir une meilleure communication et rapidité d’apprentissage

lequel il faut passer pour atteindre un certain réseau. Dans le mode static il faut faire attention à bien rentrer toutes les solutions de chemin possible pour une destination dans les tables de routages. Car si une connexion entre deux machines est hors-service, il faut prévoir un autre chemin. Exemple lorsque PC0 envoie une requête ICMP à PC4 : La requête part de PC0, traverse le SW0 qui regarde dans sa mémoire pour savoir où envoyer ce paquet. Il ne le sait pas, donc il envoie à sa passerelle par

L’évolution des systèmes de contrôle de gestion s’est traduite, ces dernières années, par la diffusion des systèmes de mesure de la performance et la remise en cause des budgets. Les publications sur ces deux phénomènes ont été nombreuses. Le tableau de bord et le balanced scorecard ont été décrits au plan instrumental et théorique (Lebas, 1994 ; Kaplan et Norton, 1996 ; Norreklit, 2000 ; Malo, 2000 ; Choffel et Meyssonier, 2005 ; Poincelot et Wegmann, 2005), comparés (Epstein et Manzoni, 1997 ; Mendoza

Les Tableaux de Bord Stratégiques Analyse typologique, proposition d’un guide de mise en place et description d’un processus d’élaboration Grégory Wegmann ATER Faculté Jean Monnet, Université Paris 11-Orsay, 55, rue Diderot, 94300 Vincennes tél : 01-43-98-96-37 e-mail : wegmanng@yahoo.fr Résumé : Cette communication a pour objectif de démontrer la pertinence d’un instrument de gestion pour résoudre la problématique de l’articulation du contrôle de gestion au management stratégique, et de préciser

directeur financier et le contrôle de gestion est le garant de l’utilité de la démarche et de son utilisation opérationnelle. Les outils classiques du contrôle de gestion sont notamment la comptabilité analytique, la définition d’indicateurs et tableaux de bord, le suivi du plan pluriannuel d’investissement (PPI)… Les nouveaux concepts utilisés sont la méthode ABM / ABC (activity based management / activity based costing), BSC (balanced score card), le cadre d’autoévaluation de la fonction publique (CAF)

Organisation en centres de responsabilité - Les différents types du centre de responsabilité Les outils du contrôle de gestion - Le prix de cession interne 3 - La gestion budgétaire & contrôle budgétaire - Le tableau de bord et le système reporting - Le Balanced Scorecard (Tableau de bord prospectif BSC) - Méthode du coût cible. Le contrôle de gestion comme instrument de mesure et d’évaluation de la performance 4 Notion de performance La mesure de performance Caractéristiques de la mesure de performance

Organigramme C.Départements commerciaux Deuxième partie : les fondements théoriques de tableau de bord prospectif  Chapitre premier : le contrôle de gestion et la mesure de laperformanceI-tableaux de bord de gestion : outils d’information II-fonctions des TB de gestion III-indicateurs de performance deuxième chapitre : tableau de bord prospectif  I-Définition II-Relation entre tableau de bord prospectif et stratégie d’entreprise III-Architecture du TB prospectif  A.L’axe financier B.L’axe

BALANCED SCORECARD or How to execute the strategy? Jeu de role 3-09-12 90% de problème de mise en œuvre de la stratégie (belle). Il faut que la stratégie soit élaborée par tout le monde. Comment changer le mode de management grâce au tableau de bord? 4 dimensions à prendre en compte: 1) Dimension financière 2) Dimension Clients 3) Dimension Processus 4) Dimension Apprentissage et perspectives de croissance On commence toujours le BS par une strategy map. Comment je met

LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF (Balanced scorecard) INTRODUCTION ET DEFINITION Depuis quelques années, la gestion de l'entreprise voit l'émergence de nombreux nouveaux concepts, instruments et techniques de gestion qui tous prétendent créer de la valeur. Le Balanced Scorecard (BSC) fait partie de cet ensemble. C'est un instrument de contrôle stratégique développé au début des années 90 par le professeur Robert S. Kaplan et David P. Norton de Havard Business School. Il a pour but de permettre