Ibm Forces Faiblesses

Présentation de l’entreprise : Historique : Culture et objectifs : Gamme produits/services : Les 5 forces de Porter : Matrice BCG : Matrice d’Ansoff : Analyse SWOT : Méthode PEST : Triade Abell Hamond : Conclusion : Bibliographie : page 3 page 4-5 page 6-7 page 8 page 11-12 page 13-14 page 15-16 page 17-18 page 19-21 page 22 page 23-24 page 25 page 26 Domaine d’activité stratégique : page 9-10 IBM : le ‘Big Blue’ du marché informatique ! L'histoire d'IBM, c'est avant tout une succession d'événements

maintenant depuis plus de quinze ans et on peut s’interroger sur sa validité alors qu’un certain nombre de concurrents de Dell tentent de réagir et de copier certaines de ses orientations. Il est donc intéressant de se poser la question des forces et des faiblesses du modèle de Dell Computer. Pour répondre à cette question, nous allons tout d’abord présenter le secteur dans lequel Dell intervient (l’industrie) afin de dégager une segmentation stratégique et de connaître les Facteurs Clés de Succès sur

maintenant depuis plus de quinze ans et on peut s’interroger sur sa validité alors qu’un certain nombre de concurrents de Dell tentent de réagir et de copier certaines de ses orientations. Il est donc intéressant de se poser la question des forces et des faiblesses du modèle de Dell Computer. Pour répondre à cette question, nous allons tout d’abord présenter le secteur dans lequel Dell intervient (l’industrie) afin de dégager une segmentation stratégique et de connaître les Facteurs Clés de Succès

concurrents de Dell. 1/l’indusrie * Produits: Basé sur le bien-définis, en fonction des normes Wintel d'abord établi par IBM. Large gamme de configurations, marchés mondiaux hautement concurrentiels pour les composants, sauf Wintel (processeur et système d'exploitation) Evolution: 1975-81 start-up 1981-86 - Début de croissance explosive, des marges élevées, entre IBM en 1981 1990-95 –croissance de l'économie, mais les prix continuent de tomber 1995-99 - phase de récupération, mais

DELL va devoir adopter pour rester en position de leader sur le marché micro-informatique ainsi que sur celui de la vente directe. La micro-informatique est un secteur où l’environnement prime sur les entreprises c’est à dire que les forces externes s’imposent à ces dernières. C’est pour cela que nous présenterons le cas en utilisant un modèle environnemental. Dans une première partie, nous ferons une analyse externe de l’entreprise, où nous étudierons l’environnement de la micro informatique

Electric sera la première compagnie privée à acheter un UNIVAC 1 : Calcule la paye des 10000 employés en 20 heures Effectue la gestion des stocks L’UNIVAC 1 de Eckert-Mauchly Computer Corporation (EMCC) LES HAUTES TECHNOLOGIES 1952 : IBM lance le 701, premier ordinateur basé sur des tubes à vide (sur la photo, la première machine installée à Los Alamos pour les recherches sur la bombe thermonucléaire) LES HAUTES TECHNOLOGIES Composant électronique permettant de moduler

e SOMMAIRE Partie I Analyse sectorielle du marchéde micro informatique A Qualifier l’ industrie a) Caracté ristiques du secteur b) Facteur clédu succè s c) Dimension gé ographique B L’ attractivitéde l’ industrie a) Le sché Porter (5 forces) ma b) Analyse de SWOT (externe) Partie II Analyse straté gique HP/Compaq A Analyse de SWOT de HP et Compaq B Les straté gies des firmes avant fusion C Bilan de la fusion entre HP et Compaq a) Les activité s b) Les principaux concurrents

| |Les forces et faiblesses des concurrents. Il est très important de voir les forces et les faiblesses de vos concurrents du point de vue | |de vos clients. Préparez une liste des forces et faiblesses pour indiquer ce que vous allez en tirer et essayer d'émuler leurs forces. | | | |Les forces et les lignes directrices des concurrents

atteindre l’objectif |Forces |Opportunités | |Néfaste pour atteindre l’objectif |Faiblesses |Menaces | Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostics (un diagnostic interne et un diagnostic externe) : • Diagnostic interne : Il identifie les forces et les faiblesses du domaine d’activité stratégique (DAS)

clients professionnels. L’objectif est de doubler les parts de marché d’ici 2012 en diversifiant l’offre et en l’étendant au service lié à l’acquisition de matériel informatique (stratégie de diversification) et en rachetant des entreprises du secteur (IBM ; Perot.S) 2. Pour Mintzberg la distinction entre la stratégie prévue et le résultat final est très importante. La stratégie est délibérée lorsqu’elle est élaborée à partir d’un plan d’action pour atteindre une situation future déterminée. Cependant