Impact Sirh

de production d’un réseau de chauffage ENR • 3 Responsable d’exploitation d’un site éco-industriel • 4 Responsable lean manufacturing • 5 Ingénieur bioproduction • 6 Ingénieur travaux BBC, BEPOS, BEPAS p. 83 Ressources humaines 1 Responsable SIRH • 2 Responsable de la diversité • 3 Consultant en risques psychosociaux • 4 Responsable de la gestion des talents • 5 Responsable de la mobilité internationale p.  91 Santé, social, culture 1 Responsable du pôle action sociale • 2 Responsable

de production d’un réseau de chauffage ENR • 3 Responsable d’exploitation d’un site éco-industriel • 4 Responsable lean manufacturing • 5 Ingénieur bioproduction • 6 Ingénieur travaux BBC, BEPOS, BEPAS p. 83 Ressources humaines 1 Responsable SIRH • 2 Responsable de la diversité • 3 Consultant en risques psychosociaux • 4 Responsable de la gestion des talents • 5 Responsable de la mobilité internationale p.  91 Santé, social, culture 1 Responsable du pôle action sociale • 2 Responsable

s’articule autour de différentes étapes que sont la définition des besoins de l’entreprise en fonction du plan de charge, la définition des profils de postes, les entretiens d’embauche, la simulation d’embauche et la vérification des imputations et impacts consécutifs et enfin l’aide à l’embauche et son optimisation. - La formation : passe par l’élaboration et l’évaluation d’un plan de formation répondant aux besoins de l’entreprise et s’inscrivant bien dans la législation. Elle vise le développement

modifiés. Pour contrôler l'évolution de la masse salariale et en même temps pour motiver les salariés on a cherché à développer les composantes individuelles, variables et différées de la rémunération. Cette fameuse gestion par les compétences a eu un impact sur les rémunération ce qui c'est traduit dans la fixation du salaire de qualification et lors du processus d'individualisation des salaires, on ne rémunère plus le poste mais l'individu qui occupe le poste. Mais cela suppose de prendre certaines

sont les véritables enjeux du contrôle de gestion sociale ? Nous essaierons de répondre à cette question en présentant tout d‟abord les raisons de l‟apparition du contrôle de gestion sociale ainsi qu‟une définition, puis ses objectifs et enfin son impact sur la performance en analysant les composantes du contrôle de gestion sociale comme la rémunération, la masse salariale, la formation et en voyant comment définir la performance sociale B. Définition « Le contrôle de gestion sociale est le pilotage

À cette dimension sociale s’ajoute, assez récemment, une dimension sociétale : l’image employeur et l’image de l’entreprise telle qu’elle peut être appréciée par les médias, leaders d’opinion et organismes de cotation sociale et pouvant avoir un impact sur la notoriété donc sur l’attractivité et la fidélisation des salariés de même que sur la perte de clients ou d’investisseurs. Le tableau page 43 (cf. « Le radar des risques sociaux ») peut aider à la détermination de ces risques. Qu’est-ce que

durant les années à venir. Cette offensive technologique est en accord avec un profond remaniement de la fonction humaine. En effet, les directions générales désirent une amélioration notable de la politique de Ressources Humaines et de leur impact sur les performances de l’entreprise. Elles souhaitent donc que la contribution des DRH délaisse les tâches administratives au profit des actions à plus forte valeur ajoutée, et ainsi, bénéficier d’un gain de productivité. Une autre étude de Price

Témoignage: https://www.youtube.com/watch?v=N0jEjTITM54 • https://www.youtube.com/watch?v=v8AaPYrcFqs 7 Le plateau de carrière • Correspond à une période plus ou moins longue de stagnation dans la progression de la carrière. • Principaux impacts: au niveau de l’organisation (perte d’intérêt dans le travail et de la créativité, baisse de la motivation et implication du salarié). Au niveau de l’individu (problèmes de santé notamment psychologiques, perte de confiance et adoption de comportements

discours au scepticisme des acteurs", AGRH 2004, UQAM MONTREAL 3 SEKIOU, BLONDIN, FABI, BAYARD, PERETTI, ALIS, CHEVALIER, Gestion Ressources Humaines 2ème édition, p. 58 et suite - Éditions De Boeck 4 PERETTI Jean-Marie, Tous DRH, Mettre en place un SIRH moderne, p. 399, Éditions d’organisation 5 THEVENET, DEJOUX, MARBOT, BENDER, FONCTIONS RH, Editions Pearson Éducation 6 ANDCP, Congrès mondial, juin 2000, PARIS En résumé, on peut dire que les pratiques GRH des organisations qui affichent le meilleur

valeur ajoutée, ouvrent les espaces temps et ressources nécessaires à l’étude et la mise en place d’une politique de stratégie et développement RH compatible avec les intérêts de tous les partenaires( PERETTI Jean-Marie, Tous DRH, Mettre en place un SIRH moderne, p. 399, Éditions d’organisation ). Cette nécessité de ré inventer la façon de travailler à partir de l'idée de privilégier une approche stratégique( THEVENET, DEJOUX, MARBOT, BENDER, FONCTIONS RH, Editions Pearson Éducation ), impose l’identification