Indicateur De Performance Commerciale

- 2014 oslokossou@yahoo.fr 1 Plan du cours 1. L’utilisation des résultats comptables 2. La prise en compte des moyens mis en œuvre : le ROI 3. La création de valeur et l’EVA 4. Les indicateurs non financiers de la performance opérationnelle 5. Les modèles d’évaluation de la performance d’une fonction ou d’un processus MPACG 2 / CESAG 2013 - 2014 oslokossou@yahoo.fr 2 1. L’utilisation des résultats comptables Les entreprises calculent, pour leurs besoins internes

matières 2 Introduction 3 Partie 1 : Les spécificités des deux contrôles de gestion 3 I. Les spécificités du contrôle de gestion bancaire 3 a. La dimension organisationnelle 3 b. La dimension rentabilité 3 c. Les outils de mesure de la performance 3 II. Les spécificités du contrôle de gestion dans la grande distribution 3 a. Le contrôleur de gestion au sein du secteur : sa fonction, ses objectifs, ses outils de travail. 3 b. La logique du contrôle de gestion : l’étude des produits

D’ELABORATION C- III-CAS PRATIQUE CONCLUSION INTRODUCTION L’environnement de plus en plus concurrentiel dans lequel évoluent les entreprises, oblige les gestionnaires à mettre en place une gestion rigoureuse orientée vers la performance, et à un suivi permanent des activités et des ressources. Ils sont appelés à une meilleure évaluation des résultats. Le choix d’un outil qui permet de répondre à ces préoccupations a porté sur le tableau de bord. Elaborer cet outil nécessite d’abord

long terme de la firme semblent difficilement automatisables.MOTS CLÉS. – COHÉRENCE – CONTRÔLE DE GESTION – PERFORMANCE – AUTOMATISATION DESTABLEAUX DE BORDinformation about long-term adaptation of the firm seems difficult to automate.KEYWORDS. – COHERENCE – MANAGEMENT CONTROL– PERFORMANCE – AUTOMATION OF DASHBOARDSCorrespondance: Denis Travaillé Christine Marsal Maître de conférences Maître de conférences CREGOR-Cost LEG-FARGO

connaître, le plus rapidement possible, les données indispensables pour contrôler la marche de l'entreprise à court terme et faciliter l'exercice des responsabilités. * Objectifs d’un TB : - atteindre à la fois l'efficacité (performance/objectifs), l’efficience (performance/ moyens) et la pertinence (moyens/objectifs). - constitue un système d'alerte sur les anomalies et imperfections qui entachent la gestion, système permettant aux responsables de réagir le plus rapidement possible. - permet, via

professionnels considèrent la valeur ajoutée comme un indicateur de performance important d’une entreprise. Cependant il y a un débat sur la validité de cette notion. La valeur ajoutée est un terme utilisé pour décrire la valeur qu’une entreprise ajoute à ses produits ou services par rapports aux couts des matière première et des fournitures qu’elle utilise pour produire. Dans ce contexte : la valeur ajoutée est-elle un bon indicateur de performance ? dans un premier temps je vais définir la valeur ajoutée

prescripteur est un acteur du réseau professionnel, expert dans son domaine, qui recommande le/les produits d’une entreprise. L’apporteur d’affaire met en relation une entreprise avec un prospect afin qu’ils puissent réaliser des opérations commerciales. AVANTAGES  Permettent de catalyser les ventes  Permettent d’augmenter la notoriété de l’entreprise  Représentent une charge variable pour l’entreprise  Permettent le développement du CA INCONVENIENT S  Nécessite un travail de recherche

CAHIER DE RECHERCHE 2010-07 LES
INDICATEURS
DE
LA
R&D
ET
L’INNOVATION Emilie‐Pauline
Gallié,
IMRI
 
 Anne‐Laure
Farjaudon,
Dauphine
Recherches
en
Management
 
 Catherine
Kuszla,
Dauphine
Recherches
en
Management IMRI, Université Paris Dauphine, 75775 PARIS CEDEX 16 / Tel : 33.(0)1.44.05.42.92 - Fax : 33(0)1.44.05.48.49 site internet : http://www.imri.dauphine.fr 


 
 
 
 
 
 
 
 
 Les
indicateurs
de
la
R&D
et
l’innovation
 
 Synthèse
bibliographique
 16
juillet
2010


concernant ce magasin leader du bassin grenoblois dans le domaine des sports de glisse: En quoi l’entreprise LA GLISSE est elle performante? Dans une première partie nous verrons la performance commerciale et dans une seconde partie la performance sociale de cette entreprise grenobloise. (annexe 1) I. La performance commerciale A.La notion de fidélité (annexe 4) Comprendre les comportements fidèles est un enjeu fort pour tous les marchés différenciés, puisque la fidélité de la clientèle distingue un

marchandisage de gestion |PFMP3 | | | |Les calculs commerciaux | |Compétences : |Durée : 2 semaines | |C 2.2.1 : implanter les produits