Intel Diagnostic Interne

n’était plus le même, que la manière de distribuer nos produits était en train de changer radicalement 10 ». La transition vers un réseau de distribution Internet n’a pas été facile car les détaillants voyaient d’un mauvais œil cette concurrence interne et directe 11 . 1 A. Mondoux, loc. cit. 2 « Le nouveau mastodonte du PC met IBM au défi », La Presse, 5 septembre 2001, p. A1. 3 J.-F. Drouin, « Des avis partagés concernant la fusion HP-Compaq », Les Affaires, 16 mars 2002, p. 72

réécriture de la couche réseau ( IPv6 native, connectivité sans-fil native, amélioration de la sécurité et de la vitesse) ; amélioration du déploiement, de la récupération et de l'installation basée sur une image source ; amélioration des outils de diagnostic, de supervision, de traçabilité des évènements et de rapports ; apport de nouvelles fonctionnalités de sécurité telles que Bitlocker et ASLR ; amélioration du pare-feu Windows avec la configuration sécurisée par défaut ; technologie .NET Framework

l’environnement I. MéditelI. Méditel II. Les clientsII. Les clients III. Les fournisseursIII. Les fournisseurs IV. Les concurrentsIV. Les concurrents Quatrième partieQuatrième partie : Diagnostic: Diagnostic I. Diagnostic InterneI. Diagnostic Interne II. Diagnostic ExterneII. Diagnostic Externe Cinquième partie : Déroulement de maCinquième partie : Déroulement de ma mission mission I. Ma missionI. Ma mission II. Déroulement de la missionII. Déroulement de la mission

attractivité/compétitivité sur le marché (3) (4) Marketing opérationnel Marketing mixte (5) 1) Audit marketing - Analyse externe : consommateur, concurrent, marché, environnement, distributeurs = acteurs liés à l’environnement global - Analyse interne : E  Analyse des opportunités et menaces  Analyse des forces et faiblesses 2) choix des critères de segmentation = découpe de mon marché suivant les groupes de consommateurs ayant les mêmes besoins. 3) Analyse d’attractivité et de compétitivité

INTEL Brian Mcgeough, IT Engineering Manager . . . . . . . . . . 38, 39, 100, 105, 110, 111 KOBOJO Sébastien MONTEIL, Directeur Technique . . . . . . 40, 41, 99, 106, 112, 142, 146 LA POSTE Jean-Luc RAFFAËLLI, Directeur de Projets. . 42, 43, 98, 107, 119, 129, 137, 143 LOKAD Joannès VERMOREL, Fondateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44, 45, 77 MEILLEURTAUX Jean-Michel MOUGEOLLE, Directeur Informatique et Développement . . . . . . 46, 47, 75, 76, 107, 110, 120, 121, 122

mati` res e 1 L’analyse strat´ gique e 1.1 Introduction sur la strat´ gie d’entreprise e 1.2 Qu’est-ce que l’analyse strat´ gique ? . . e 1.3 Est ce un bon march´ ? . . . . . . . . . e 1.4 Suis-je bien positionn´ ? . . . . . . . . e 1.4.1 Analyse interne : . . . . . . . . 1.4.2 Analyse externe : les produits . 1.5 Que puis je faire ? . . . . . . . . . . . . 1.5.1 Seul . . . . . . . . . . . . . . . ` 1.5.2 A plusieurs . . . . . . . . . . . 1.6 Que vais je faire ? . . . . . . . . . . . . 1.7 Conclusion

militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces

traitement des demandes d’achat Safran Aircraft Engine Services Morocco LISTE DES GRAPHIQUES Graphique 1: Présence du service achat de Safran dans la phase expression du besoin …53 Graphique 2:Prise en compte des espérances attentes des clients internes de Safran…….54 Graphique 3:L’innovation dans les propositions du service achat Safran……………55 Graphique 4:Echantillon fournisseurs répondant aux besoins d'achats ………………..56 Graphique 5: Respect du délai du processus Achats ………………………...57 Graphique

Valeur comptable 70 60 50 40 30 20 10 0 Basf IBM US Steel McDonald's Intel Source : Barush Lev Hugo Boss Microsoft Oracle 1.2. Le modèle Comment sommessommes-nous perçus par nos actionnaires ? AXE FINANCIER Pour réaliser notre vision comment devonsdevons-nous apparaître à nos clients ? Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons--nous exceller ? devons AXE PROCESSUS INTERNES VISION ET STRATEGIE AXE APPRENTISSAGE INNOVATION AXE CLIENT Pour réaliser

hosting of data in complete security. Page 20 Bee Ware développe un jeu d’API, véritable mur de protection au niveau des applications. Bee Ware develops an API suite: a wall of protection for applications. Intel Security SIEM et Nutanix, les nouveaux partenaires innovants de Telindus. Intel Security SIEM and Nutanix: new and innovative Telindus partners. RÉALISATION CLIENT CUSTOMER ACHIEVEMENT Sigma choisit Telindus pour l’ouverture de son troisième Data Center. Sigma chooses Telindus for the opening