Intensité Concurrentielle Cartier

Généralités 2. En quelques chiffres… 3. Positionnement 4. Cible 5. Segmentation stratégique 2. Les choix stratégiques 1. Stratégie de diversification 2. Stratégie de croissance 3. Stratégie concurrentielle 3. Analyse stratégique interne : forces et faiblesses de LVMH 4. Analyse stratégique externe : 5 forces de Porter (+1) 5. Marketing – Mix de Louis Vuitton 1. Politique de produit 2. Politique de prix 3

grands groupes le dominent: LVMH (Louis Vuitton – Moët Hennessy), Richemont et Gucci-PPR (Printemps-Pinault-Redoute). LVMH en est le leader, avec un chiffre d'affaire de 17 259 millions d'euros en 2008. Richemont, qui comprend des marques comme Cartier, Dunhill et Montblanc a un CA de 5 301 millions d'euro. Enfin, Gucci-PPR, qui possède entre autres Yves Saint Laurent, Bottega Veneta et Balenciaga, a réalisé un CA de 20 201 millions d'euros. Le coeur de métier de ces entreprises est d'apporter

 Introduction I. Analyse externe A. Environnementale B. Marché chinois C. Concurrentielle D. Analyse des clients II. Analyse interne A. Marketing B. Technique C. Financiers III. Diagnostic stratégique IV. Plan d’action stratégique Conclusion Introduction Mauboussin est une joaillerie née de la collaboration entre Monsieur Rocher et Jean-Baptiste Noury en 1827, sous le nom de Maison Noury qui deviendra en 1898, Mauboussin

diagnostique sur l’environnement global et sur l’intensité concurrentielle qui prévaut dans le secteur des montres de luxe. Nous effectuerons donc une analyse de marketing stratégique s’appuyant sur le modèle des cinq forces concurrentielles établit par Michael Porter, ainsi qu’un diagnostic de l’environnement global. Dans cette partie il s’agira alors de déterminer les opportunités et les menaces et de comprendre les enjeux concurrentiels auxquels est confrontée l’entreprise. 2.1 : La demande

(1981) est devenue une variable clé de la formulation de la stratégie marketing de toute organisation en vue d'obtenir un avantage concurrentiel décisif. Concernant les voies de positionnement possibles, la réflexion s'est longtemps limitée à mettre en avant les attributs fonctionnels ou utilitaires de l'offre. Néanmoins, au fur et à mesure que la pression concurrentielle s'est accentuée, d'autres sources de différenciation ont été recherchées tant par les praticiens que par le monde académique. »

doit comprendre la manière dont laconcurrence s’exerce. « Le Marketing - Fondements et pratique » P.L. Dubois et A. Jolibert éd. Economica 1992 p. 230 2. Les différentes situations concurrentielles Différentes disciplines comme l’économie industrielle ont cherché à caractériser lessituations concurrentielles. Elle a identifié plusieurs situations notamment à partir dunombre de fournisseurs ou d’acheteurs. Acheteurs | Fournisseurs | | Un | Quelques | Nombreux | Un | Monopole bilatéral

concevoir de nouveaux. B. Le micro-environnement 1. Les forces concurrentielles de M.Porter Nouveaux entrants Menace Fournisseurs Concurrents du secteur Pouvoir de négociation Clients Pouvoir de négociation Menace Produits substituts DESS Gestion des Industries du Luxe et des Métiers de l’Art Université de Marne La Vallée 15 Management stratégique – Innovations en cosmétiques de luxe • Intensité de la rivalité entre les concurrents existants Le marché des

rentabilité. Pour chaque canal, il faut comparer le service escompté et le coût correspondant (càd marge prélevée par l’intermédiaire) et chiffrer, en fonction du volume des ventes prévu, le coût total du réseau de distribution qui sera mis en place. Intensité de la distribution (Typologie de Copeland) Produits de commodité (Convenience goods) : distribution intensive – eau ; coca-cola  Produits anomaux (Shopping goods) : choix de canaux favorisant la comparaison – vêtements ; électroménager Produits

stratégique. Marketing international (4P + relations publiques + lobbying) 3) Zone de chalandise : C'est l'aire de marchés sur laquelle l'entreprise a une attractivité directe. on définit ainsi des courbes isochrones caractérisées chacune par une intensité attractive (voir aussi le concept de fond de commerce). 4) Part de marché : Elle est égale au rapport des ventes de l'entreprise au total des ventes de l'ensemble des concurrents sur un marché donné. Remarque: part de marché et taux de croissance

stratégique. Marketing international (4P+ relations publiques + lobbying) 3) Zone de chalandise : C'est l'aire de marchés sur laquelle l'entreprise a une attractivité directe. on définit ainsi des courbes isochrones caractérisées chacune par une intensité attractive. 4) Part de marché : Elle est égale au rapport des ventes de l'entreprise au total des ventes de l'ensemble des concurrents sur un marché donné. Remarque: part de marché et taux de croissance. Exercice : calcul de parts de marché ;