Kaplan

de la constatation de l’inefficacité des systèmes de contrôle existants, obsolescence mise en avant dans les différents écrits d’Eiler et Goletz en 1982, de Kaplan dans une série d’articles et de Johnson et Kaplan en 1987. La technique de L’ABC, proprement dite, n’apparaissait qu’en 1987 dans le chapitre 10 du livre de Johnson et Kaplan “relevance Lost”. Parallèlement, cette technique fût mise en œuvre chez John Deere, Hewlett-Packard, Siemens par Robin Coope ainsi que dans d’autres entreprises

indicateurs de rentabilité (résultat net, marge opérationnelle), les indicateurs de qualité (délai de fabrication, satisfaction des clients, réclamation).1 Les données sont généralement issues d'un système d'information de gestion (SIG). Robert S. Kaplan et David P. Norton ont élaboré une méthode de conception d'un tableau de bord prospectif d'entreprise (« balanced scorecard ») qui s'inspire des travaux de Michael Porter relatifs à la chaîne de valeur dans l'entreprise2. Le tableau de bord est

Introduction : Andreas Kaplan et Michael Henlein définissent les médias sociaux comme « un groupe d’applications en ligne qui se fondent sur la philosophie et la technologie du net et permettent la création et l’échange du contenu généré par les utilisateurs » Nous nous demanderons comment les réseaux sociaux subissent un tel succès. Ainsi, nous verrons d’abord à quoi servent les réseaux sociaux au niveau des relations, de l’actualité, puis de l’activité professionnelle. Développement : I /

possibilité d'évaluer l'influence d'une action sur un processus ou sur un scénario. Dans les années 1990, R. Kaplan et D. Norton[5]. Proposent une approche des tableaux de bord où les indicateurs mettent en cohérence le pilotage au niveau opérationnel avec la stratégie. « Le tableau de bord est avant tout un outil qui permet de mettre en oeuvre la stratégie, pas de l’élaborer » (Kaplan et Norton, 1998). Les tableaux de bord stratégiques suscitent un intérêt croissant, ils apparaissent comme des

les analyser et les expliquer Coût réel = coût standard +(-) écart 1-6-La méthode ABC (Activity based costing) Méthode conçue dans les années 80 dans le cadre de grandes entreprises industrielles américaines et décrire par R.S kaplan et H.T Johanson, reprise en France par P. lorino et par P.mevellec, elle a pour objectif : -De calculer des coûts de revient plus fiables et pertinentes, par une meilleure allocation des coûts indirects, et notamment ceux générés par les activités

ils sont utilisés par les directions fonctionnelles donc ils sont le relais entre les tableaux de bord stratégiques de la direction générale et les tableaux opérationnels des chefs de service. Les tableaux de bord prospectifs : Robert Kaplan et David Horton (1992) ont mis en place la notion de tableaux de bord équilibrés, selon lequel on intègre des indicateurs non-financiers qui permettront de proposer une dimension plus globale du pilotage et donc finalement d’anticiper sur une éventuelle

targuer d’une longue tradition horlogère et ses produits respectent des standards de très haute qualité.  En se concentrant sur la qualité et sur la tradition horlogère, Seiko travaille dans le bon sens. SEIKO HOLDINGS CORPORATION Balance SCORCARD (Kaplan&Norton)

anglophone visant en plus, de la maîtrise de la langue, la découverte de l’environnement socioculturel et économique anglo-saxon: Thames Valley University -Reading – Angleterre – Cette année nous proposons : Dublin City University –Irlande- Kaplan International Colleges –Angleterre- 3/ Stage formation- immersion- dans un centre de langues visant à la fois des cours de langue mais également des visites d’entreprises, conférences, projets et compétition en anglais: British Council

critères d’évaluation (validité, robustesse, utilité, intégration, économie, compatibilité, niveau de détail et neutralité comportementale) définis par Caplice et Sheffi (1994) 23 . a- Le Balanced Scorecard : Dans leur article publiée en 1996, Kaplan et Norton 24 ont proposé le fameux "tableau de bord prospectif" ou "Balanced Scorecard" (BSC) qui traduit une approche intégrée de l’évaluation de la performance en mettant en évidence le lien de cause à effet entre l’opérationnel et le financier"

est d’ailleurs intéressant de remarquer que Simons (1995, 68 et s.) illustre le contrôle diagnostic à l’aide du balanced scorecard (BSC, Kaplan et Norton, 1998 et 2001a) alors que Kaplan et Norton (2001b) expliquent que le BSC est un outil de contrôle interactif. La contradiction n’est qu’apparente et ne traduit pas pour autant un désaccord entre Simons et Kaplan. 22 budget afin de réduire celui-ci au chiffrage de quelques-uns des aspects pertinents de l’entreprise et non de son intégralité