La Halle Concurrents

28 Avril 2011 Projet Marketing * Sommaire : Introduction 4 I. Analyse 5 A. Analyse externe 5 1. Le Macro-environnement 5 2. MICRO Environnement 6 3. Les concurrentS 8 B. Analyse Interne 12 1. Marketing MIX 12 2. La stratégie 15 3. Matrice SWOT 16 II. Notre étude 18 A. L’étude Benchmarking 18 B. L’étude du questionnaire 22 1. Présentation de l’échantillon 22 2. Etude de l’échantillon 24 III. Préconisations 45 A. La visibilité de la billetterie Auchan

exprimer sa nouvelle personnalité et sa nouvelle mission, s’inscrivant ainsi dans le changement que connaît le secteur portuaire national sous l’effet de la réforme», indique un communiqué de l’organisme public. En ce qui concerne les futurs concurrents en trouve en tête la société SOMAPORT qui a vue le jour après un fusionnement de 5 sociétés sous direction de la COMANAV qui détient 51% du capital estimé a 100000million de dirhams. 3- Mission de la DEPC : Le port de Casablanca est considéré

sport en France, Décathlon est l’enseigne leader qui possédait 31% de parts de marché contre 12% pour Intersport et 9% pour Go Sport en 2006. Le marché de l’habillement est quant à lui dominé par La Halle qui comptait un chiffre d’affaires de 823 Millions d’euros en 2006. Ces principaux concurrents étaient Kiabi (692 Millions d’euros de CA) et H&M France (640 Millions d’euros de CA). Le secteur du jouet est un marché particulier où 60% du chiffre d’affaires de celui-ci est réalisé durant les

avant la valeur et la rareté des ressources internes de l’entreprise pour expliquer sa performance. C’est en développant ses compétences, ses actifs et ses ressources que l’entreprise sera capable d’atteindre ses objectifs et de surclasser ses concurrents. L’idée d’une industrie qui serait « attractive » per se (ou « approche industrielle ») est alors rejetée par les promoteurs de cette tendance. Ce courant va s’imposer au début des années 1990 sous le nom de « mouvement des ressources et compétences »

| | | | | | | |RITA.-   Yo no lo sé. Lo cierto es que el criado sacó una luz, y me hallé de repente, como por máquina, entre él y su amo, sin | | | | | |poder escapar ni saber qué disculpa darles.  (Coge la luz y vuelve a buscar la carta, cerca de la ventana.)  | | | | | |

Frontignan ⇒L’offre Le centre-ville de Frontignani compte 137 commerces, soit un nombre relativement élevé de boutiques. Cette offre, entraînée par une supérette Shopi de 400 m² et un marché alimentaire qui se tient chaque jeudi et samedi sous une halle. Elle rayonne sur une zone de chalandise d’environ 30.000 habitants, complétée de quelques flux touristiques. Si les secteurs de l’alimentaire et des services dominent, l’équipement de la personne et la culture loisirs sont également représentés

leaders sur le secteur des grandes surfaces spécialisées dans le textile, qui s’appuie sur le concept de « la mode à petit prix ». Son objectif est de proposer des vêtements à la mode, de bonne qualité, et accessibles à tous. Ses principaux concurrents sont La Halle aux vêtements, Gémo, Styleco. La plupart des enseignes sont implantés en zone commerciale à la périphérie des villes afin de profiter du grand flux de trafic, près des centres commerciaux. L’enseigne KIABI compte 7800 collaborateurs ; 24

diverses actions sociales ont été menées par l’Agence du Bouregreg afin d’améliorer les conditions de vie des catégories défavorisées et de promouvoir les principaux métiers existants dans la vallée, notamment: • La construction d’une nouvelle halle aux grains à l’entrée de Rabat ; • La réalisation d’un nouveau port de pêche aménagé et équipé, afin de mettre à niveau l’activité des pêcheurs et de garantir la continuité des activités de pêche sur le site ; • L’accompagnement social et l’indemnisation

actif sur ce sujet. Son objectif de départ lors du lancement offensif des produits capillaires ethniques, était de ne pas passer à côté d'un marché estimé dans le monde à 1,8 milliard de dollars et de maintenir sa, position de leader face à ses concurrents, notamment, Procter & Gamble, marque qui s'était imposée comme l'un des leaders de la coloration ethnique depuis le rachat de Clairol et de Wella. Grâce au rachat des sociétés spécialisées dans les capillaires ethniques aux Etats-Unis, SoftSheen

pétrolier qui suit, obligent BSN Gervais Danone à changer de stratégie, à céder ses activités de verres et plats et à se recentrer sur l’alimentaire. Antoine Riboud veut gagner rapidement une dimension mondiale pour faire face à ses principaux concurrents. La présence du groupe en Europe est alors impérative ; à peine remis du choc pétrolier, le groupe accumule les acquisitions à partir de 1979 (Amora, Maille, Vandamme, La pie qui chante, Liebig, Viandox, Materne). En 1986, BSN Gervais Danone