La Logique De L Honneur Iribarne

La logique de l’honneur De Philippe d' Iribarne, Seuil, 1989, Collection : Sociologie, 279 pages Commenté par VINCENT LYONNET (ESC Clermont-Ferrand) http://www.decitre.fr/livres/LA-LOGIQUE-DE-L-HONNEUR.aspx/9782020207843 I. Présentation de l’auteur Philippe d’Iribarne est né en 1937, ancien élève de l’Ecole polytechnique et diplômé de l’IEP de Paris. Depuis 1972, il dirige le centre de recherche sur le bienêtre qui est depuis peu appelé « Gestion et société ». Ses qualifications, il est

La Logique de l’honneur Gestion des entreprises et traditions nationales Philippe d’Iribarne Seuil Collection : Points-Essais (sociologie), 1989. 1 Table des matières 1) L’AUTEUR 3 2) LE CONTEXTE D’EMERGENCE 4 3) METHODOLOGIE ET PRINCIPAUX APPORTS DE L’OUVRAGE 6 3.1) Méthodologie 3.2) Principaux apports de l’ouvrage 3.2.1) Résumé La France ou la logique de l’honneur Les États Unis ou la logique du contrat Les Pays-Bas où la logique du consensus 3.2.2) La culture : un système de sens partagé

 La logique de l'honneur Gestion des entreprises et traditions nationales Philippe d'Iribarne. Acquisition-Rétribution Sommaire : Introduction : Méthodologie et intérêt de l'ouvrage...........................................................................p3 Quelques mots sur l'auteur...........................................................................................p4 Les idées clés ….........................................

particulièrement et à témoigner toute ma reconnaissance aux personnes suivantes, pour leur aide précieuse et pour leur expérience enrichissante : M. Philippe d’IRIBARNE, Chercheur, Directeur de recherche au CNRS, auteur de plusieurs ouvrages, notamment La logique de l'honneur et de L'étrangeté française, qui m’a donné des conseils personnels pour l’analyse de mon questionnaire. Ses ouvrages ont été un outil précieux d’inspiration pour mes écrits. M. Roberto RUAS, Professeur, Chercheur, Consultant, Coordinateur

(Dupriez et Solange, 2002 : 125). En examinant la littérature sur le management interculturel, il paraît intéressant de noter que la plupart des recherches tentent d’expliquer les problèmes et les con"its qui résultent des différences culturelles (D’Iribarne, 1989, 1998 ; 111 Document téléchargé depuis www.cairn.info - Cité internationale universitaire de Paris - - 193.52.24.8 - 04/12/2013 00h54. © Management Prospective Ed. s de rapprochement Daimler-Benz et le ance entre le groupe e en 1999

implique. 3 n Introduction du chapitre (suite) n L organisation est composée d êtres humains, qui ont une certaine présence, et l action collective dans une entreprise donnée s en trouve généralement marquée par une logique cohérente, qui la distingue de toute autre. Cette logique se constitue et s affirme dans le temps. Elle donne à l entreprise une certaine continuité, elle permet à chacun d identifier cette entreprise et, dans certains cas, de s identifier à elle. C est ce que l on appelle l

-Une multiplicité des approches. Chapitre 2 Rationalité(s), décisions et organisations Mintzberg a remarqué que la « dictature » de la rationalité qui accompagne l’hégémonie de l’entreprise moderne est assez nouvelle. Elle écrase d’autres logiques ancestrales d’actions. Avant la rationalité il existait la pensée magique sur laquelle reposait la religion antique. Système de pensée claire, les prêtres rédigeaient les annales (procédures de prières). Elle écrase également l’instinct. Weber

de cette apparente divers iIé. Nous privilégierons ici l’air itude analytlque, en nous inscrivant résolument dans yee perspective contexiua i isie (Pettigrew, 198 S. 1987; Brouwers er ali', 1997). Dans un premier temps, nous aborderons les liens logiques que I*on peut établir entre con figurations organisai ionnei les et politiques de G RH {Pichault, 1995); cene vision coruingente sera également appliquée aux liens avec l’env iroonemeni et avec la stratégie de 1’ organisation. Dans un deuxiéme temps

psychanalyse, la rationalisation est la justification consciente et rationnelle d'une conduite inspirée par des motivations inconscientes. Plus le conflit s'envenime, plus le groupe tente de justifier ses comportements par une série d'arguments en apparence logiques. On comme si les émotions n'avaient aucune part dans le conflit. Seuls les arguments rationnels qui viennent justifier nos choix de comportement sont retenus en guise de preuves. À force de rationaliser, on en vient à oublier les causes premières

reconnaissent qu'elles ont formalisé leur éthique, soit 63 % de l'échantillon. Les pratiques de formalisation éthique semblent donc fortement implantées dans les entreprises japonaises. Malgré tout, la formalisation ne semble pas relever de la même logique que pour les entreprises occidentales. Une étude du Keidanren15 (patronat japonais) en 1989 montre que sur un échantillon de 300 entreprises, 232 (77 %) possèdent des règles déontologiques écrites et 22 (7 %) ont un code éthique spécifique. Nous reviendrons