La Logique Managerial Lafarge

économique et sociétal, piloter son fonctionnement en tant qu’organisation, sont des arts et des manières qui renvoient à ce qu’on appellera des fondamentaux. Le cœur du management est généraliste. Il consiste à mettre en liaison des compétences, des logiques d’attention et des savoir-faire, et à rendre ces assemblages compatibles et efficaces par rapport à un projet de positionnement assurant une rente viable. En théorie, l’évidence s’impose tant elle paraît simple. En pratique, le bon sens laisse souvent

économique et sociétal, piloter son fonctionnement en tant qu’organisation, sont des arts et des manières qui renvoient à ce qu’on appellera des fondamentaux. Le cœur du management est généraliste. Il consiste à mettre en liaison des compétences, des logiques d’attention et des savoir-faire, et à rendre ces assemblages compatibles et efficaces par rapport à un projet de positionnement assurant une rente viable. En théorie, l’évidence s’impose tant elle paraît simple. En pratique, le bon sens laisse souvent

chaînes D8 et D17 par le Groupe Canal Plus en 2012. Ensuite, une troisième partie décrira comment cette acquisition fut vécue en interne, au sein du Groupe Canal Plus, tant au niveau managérial qu’organisationnel et financier. Bibliographie (5 références majeures maximales) Davalle E., (2013), Fusion Managériale : ça marche!, Studyrama. Brignano S. et Cadaret S. (2012), Rôle des RH dans les fusions-acquisitions, Liaisons. Albouy M. (2000), « A qui profitent les fusions-acquisition ? Le regard

extra-scolaires, différentes des connaissances acquises dans les formations traditionnelles. Parce que les environnements de travail sont spécifiques et requièrent l’acquisition de compétences précises. Et surtout, parce que le rôle des compétences managériales et des compétences relationnelles, de la capacité à travailler en équipe, à résoudre les conflits, à garder son sang-froid dans les situations de stress… ne peuvent pas s’enseigner à l’école et ont un poids de plus en plus important dans les listes

CO MANAGER  DELL  DELTA HOLDING  DOGA INDUSTRIE  20  21  21  22  22  23  23  24  24  25  25  26  26  27  27  28  28  31  32  LANDAL DIFFUSION  GROUPE BMCE BANK  Groupe BRASSERIE DU MAROC  INGELEC  INVEST RH  JET ALU MAROC  KITEA  LABEL' VIE  LAFARGE  LMS  MANAGEM ONA  MAROC ELEVATION  MAROC SERVICES GESTION  32  33  33  34  34  35  35  36  36  37  37  MASNAOUI MAZARS  MAXI TOYS  OCGM  38  38  39  39  The Apprentice  ThomasSchuss   TNT EXPRESS  TOP NEGOCE  TOTAL  TRAREM  VEOLIA 

fidélisation gagneraient à être plus synchronisés avec les attentes des cadres ; ceci dit, cela n'apparaît pas dans leur grille de priorités. La notion de progression de carrière n'est assurément pas la même des deux côtés. Les cadres sont tournés dans une logique individuelle alors que les entreprises focalisent sur des processus collectifs. 4) La gestion des carrières a. Définition La définition classique de la gestion de carrière est l'ensemble de règles de gestion permettant

produits et des services à vocation globale mais dont une large partie de la valeur ajoutée doit être apportée localement. Globalisation Activités à dominante globale Activités Mixtes : activités Structure mondiale plurilocales (Lafarge), activités (Coca Cola, Intel..) transnationales (Renault, PSA VW, Philips...) Activités à dominante locale 1ère ouvertures transfrontalière Facteurs favorables au Géocentrage

extra-scolaires, différentes des connaissances acquises dans les formations traditionnelles. Parce que les environnements de travail sont spécifiques et requièrent l’acquisition de compétences précises. Et surtout, parce que le rôle des compétences managériales et des compétences relationnelles, de la capacité à travailler en équipe, à résoudre les conflits, à garder son sang-froid dans les situations de stress… ne peuvent pas s’enseigner à l’école et ont un poids de plus en plus important dans les listes

extra-scolaires, différentes des connaissances acquises dans les formations traditionnelles. Parce que les environnements de travail sont spécifiques et requièrent l’acquisition de compétences précises. Et surtout, parce que le rôle des compétences managériales et des compétences relationnelles, de la capacité à travailler en équipe, à résoudre les conflits, à garder son sang-froid dans les situations de stress… ne peuvent pas s’enseigner à l’école et ont un poids de plus en plus important dans les listes

anniversaire de cet institut, il s’exprimait ainsi : « Je ne soupçonnais pas en 1982, au départ de l’IAS, tout ce que la réflexion poursuivie sur le concept d’audit social allait nous apporter. Pour ma part, comme ingénieur, j’ai été formé dans une logique d’efficacité et de productivité. Ces préoccupations d’efficacité et de productivité ne concernaient que le seul processus de production. Avec l’ANDCP1, nous avons commencé à dire que les questions de personnel ne pouvaient pas se traiter uniquement