La Planification Formelle

VII – Discussion et critiqueI – Biographie des auteurs Henry Mintzberg , autorité incontestée en matière de stratégie d’entreprise et auteur, entre autres , des ouvrages « Le Management » et « Grandeur et Décadence de la planification stratégique », est professeur à la McGill University, Montréal, et à l’INSEAD Bruce Ahlstrand , auteur de « The Quest of Productivity » et coauteur de «  Human Resource Management » in the Multi-Divisional Compagny, est professeur

à l’aide du tableau PODC et passerai en revue les forces et faiblesses de la gestion de la compagnie. J’utiliserai également l’ouvrage d’Omar Aktouf pour produire l’analyse et comprendre les enjeux que le style de gestion a sur le contrôle, tant formel et informel, de l’entreprise. Je terminerai par la révision de la problématique et je proposerai une recommandation concernant le style de gestion et les méthodes de contrôle souhaitable pour un meilleur fonctionnement au sein

organisation : Peu d’entreprise, fonctionnent intégralement selon l’un des types de structures AOKI (1938-) est un économiste japonais qui avait déjà critiqué le modèle hiérarchique occidentale (US, UE) caractérisé par la séparation entre la planification et la production, en l’opposant au modèle japonais plus souple avec une coordination moins hiérarchisée et plus efficace. Dans la réalité les entreprises adoptent des structure hybrides en cherchant à optimiser les + ou les – des différentes structures

doit composer (c’est pas lui qui décide) L’organisation : un système ⇨ d’autorité formelle ⇨ de flux régulés ⇨ de comm° informelle ⇨ de constellations de travaux ⇨ de processus de décisions ad hoc L’organisation invisible Ne pas confondre invisible et inexistant. Org° formelle engendre une org° informelle Org° necessitent leadership et comm° informelle Structures formelles et informelles indissociables L’organisation informelle Subdivision des groupes Hiérarchie

A quoi sert le contrôle budgétaire ? Par Nicolas Berland La littérature scientifique de gestion s’est depuis longtemps interrogée sur les usages des budgets et du contrôle budgétaire. Différentes fonctions leur sont dévolues : planification, évaluation, coordination, etc. Le contrôle budgétaire se voit ainsi attribuer un ou plusieurs rôles dans chaque entreprise. Plusieurs de ces fonctions sont pourtant incompatibles deux à deux. A trop attendre des budgets, les contrôleurs budgétaires, ou leur

mouvements de main-d’oeuvre depuis l’entrée des personnes dans l’organisation (planification des effectifs, recrutement, sélection) jusqu’à leur départ (mise-à-pied, départ volontaire, retraite) en y incluant la gestion de la mobilité interne (promotions, transferts, rétrogradations) et divers programmes d’appui sousjacents à celle-ci (formation, développement, intégration, aide à la planification de carrière et planification de la relève). London et Stumpf (1982) appuient ce point de vue en soutenant

activité créatrice qui consiste à déterminer les propriétés formelles des objets que l’on veut produire industriellement. Par propriété formelle des objets, on ne doit pas seulement entendre les caractéristiques extérieures mais surtout les relations structurelles qui font d’un objet ou d’un système d’objets une unité cohérente, tant du point de vue du producteur que du consommateur. 7 » « Le design est la conception et la planification de l’univers artificiel. 8 » « L’objectif du design est

Carrière • Apprentissage : individuel, groupe, organisationnel. 28 Dr. ACHELHI HIcham Chap 3. Le rôle du manager et les processus de gestion Le rôle du manager Organiser :  Division de travail (répartition des responsabilité)  Planification  Délégation 29 Dr. ACHELHI HIcham Chap 3. Le rôle du manager et les processus de gestion Le rôle du manager Organiser :  Division de travail : répartition des responsabilité, « la clé du fonctionnement efficace d’une organisation

valide d’un point de vue logique par rapport aux phrases-prémisses 1) et 2) mais incorrecte d’un point de vue empirique. La logique concerne la validité formelle des énoncés, il ne renvoie pas au signification des énoncés, et n’accorde que peu d’importance au contenu sémantique (sens) des énoncés. Ce n’est qu’au stade des opérations formelles (environ 11 ans) que les enfants sont capable de faire abstraction de la fausseté empirique. 2) Raisonnement conditionnel : la déduction Cela consiste

examinons l’histoire du contrôle budgétaire et nous interprétons son utilisation, juste après son apparition, grâce au modèle de management stratégique de Goold et Campbell. Mots clés : contrôle budgétaire – management stratégique – histoire – rôles – planification. Abstract : Budgetary control is assumed to have many roles. So, these numerous roles can cause discrepancies. But is budgetary control used for every role we assume ? To answer this question, we studied the history of budgets and interpreted