La Vision Stratégique De Nestlé

Co Inc. Chiffres Clés : Chiffre d’affaires net Groupe 2008 : 43.3 Milliards de dollars Bénéfice net Groupe 2008 : 5.1 Milliards de dollars La stratégie de diversification a permis à PepsiCo de devenir le 3eme Groupe alimentaire mondial derrière Nestlé et Kraft. II- Les valeurs de Pepsi Co : Des trois engagements revendiqués, l’autonomie et la responsabilité/confiance incarnent plus profondément cette volonté. Selon Marc-Henri Bernard, Directeur des Ressources Humaines de

consommateur mais surtout comme utilisateur des produits ou services réalisés par l'organisation et de s'assurer de l'adéquation avec les objectifs de l'entreprise. Il s'agit donc de mettre en oeuvre un mécanisme d'écoute client pour avoir une meilleure vision des besoins et des attentes du bénéficiaire, afin d'être toujours en mesure d'y répondre au mieux. Par ailleurs, il est également conseillé de faire en sorte d'évaluer régulièrement le niveau de satisfaction du client afin d'être en mesure de détecter

vagues déclarations d’intention formulées à l’occasion de la publication du rapport annuel. Aussi, les concepteurs de la gestion sans budget posent-ils comme impératifs la formulation et la transmission à tous les acteurs organisationnels d’une vision stratégique claire. Celle-ci doit ensuite être révisée en temps réel selon les fluctuations de l’environnement, telle l’arrivée d’un nouveau concurrent ou d’un produit de substitution. Ceci s’avère ainsi peu compatible avec le rythme annuel des budgets

marqué par au moins trois difficultés : 1. Les fusions et acquisitions connaissent un taux d'échec très élevé. On parle communément d'un taux d'échec supérieur à 50%, quels que soient les indicateurs utilisés, boursiers ou opérationnels. Les plans stratégiques qui les commandent sont donc inégalement vérifiés. 2. Dès la fin du XIX° siècle, Alfred Marshall relevait la contradiction suivante : la course à la taille favorise a priori les situations oligopolistiques ; pourtant, l'augmentation de la taille

passage d’une économie de production (fordisme) à une économie de circulation (toyotisme), d’une logique transactionnelle à une logique relationnelle, d’une approche en termes de chaîne à une approche en termes de réseau, d’une vision intra-organisationnelle à une vision inter-organisationnelle. Les mutations induites par la démarche SCM ne sont pas perceptibles uniquement au niveau de l’entreprise industrielle et commerciale, elles ont aussi entraînées des changements radicaux

MANAGEMENT STRATEGIQUE 50% : Question de cours, de QCM et d’un mini cas 50% : TD : 25% dossier écrit (15-20 pages) 25%  présentation orale, capacité à susciter le débat et la discussion :30 minutes (simuler conseil d’administration) possibilité de bonus et malus Bibliographie : Stratégique, éd, Pearson Education Strategor, Dunod Site : AIMS association international de management stratégique Méthode des cas: 1er Partie :

.................................................................13 INTRODUCTION.......................................................................................................................13 1. LA NOTION DE FILIERE : UN COMPORTEMENT STRATEGIQUE .................................................14 1.1 L’approche traditionnelle.......................................................................................15 1.2 L’approche par filière ..............................................

prendre les meilleures décisions possibles, utilisation d’outils d’analyse pour opérer des choix d’analyses ? 1) Définir les missions et objectifs de l’entreprise A) Les Objectifs * Hiérarchie des objectifs : * Les objectifs stratégiques sont fixés au niveau de la direction et donnent des repères à moyens et long termes. * Les objectifs tactiques décolent des stratégies. Ils constituent les buts à atteindre par le personnel d’encadrement à CT ou MT. * Composantes des

Quelles tendances pour la veille en 2011 ? La vision d’experts sur la question MARS 2011 Pour suivre les tendances de la veille : Pour nous contacter : TABLE DES MATIERES PRÉFACE .............................................................................................................................4 LES EXPERTS ........................................................................................................................5 INTRODUCTION ...................................

stratégie 4 A. Evolution de la demande stratégique 4 B. Essai de définition 5 C. Les deux perspectives de l’analyse stratégique 6 D. Les deux niveaux de management 6 Chapitre 2 : Première étape du diagnostic stratégique : le diagnostique interne I. Un préalable indispensable au diagnostic : la segmentation stratégique 8 1. Définition 8 2. Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10