Le Business Model Danone

L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne

“Nestlé” Baby formula food export into the third world countries in global perspective Marketing Plan 11/27/2009 Ingrid Bernier Elise Meyer Edgaras Rakevicius Examiner: Albert T. Magnusson Halmstad University Faculty of Business and Engineering Marketing I, 7.5 ETC Assignment: 1, Marketing plan “Nestlé” November 27, 2009 Page | 2 Ingrid Bernier Examniner Elise Meyer Albert T. Magnusson Edgaras Rakevicius Contents Executive Summary................................................

ParisTech et d’être positionnée à l’international comme la Business School d’une confédération multidisciplinaire, à l’image des universités étrangères les plus prestigieuses. HEC Paris compte aujourd’hui parmi les Business Schools les plus réputées dans le monde pour la qualité de ses diplômés, de son corps professoral et de sa recherche. HEC Paris est ainsi régulièrement en tête de nombreux classements : elle a été première Business School européenne par le Financial Times de 2006 à 2011

entreprises réalisent des études de marché) Années 60 : politique de planification à long terme (4P Mac Carthy) Années 70 : premier choc pétrolier, instabilité de l’économie mondiale. Naissance de formules stratégiques simples qui servent de modèles pour les dirigeants (ex : matrice BCG) Années 80 : travail de Michael Porter sur l’approche stratégique dans le domaine du marketing : analyse des forces concurrentielles, pour définir un avantage concurrentiel favorable et profitable 1) La stratégie

DANONE Document de Référence 2008 1 PERSONNES RESPONSABLES 1.1 Responsable du Document de Référence 1.2 Attestation du responsable du Document de Référence 2 2 2 16 FONCTIONNEMENT DES ORGANES D’ADMINISTRATION ET DE DIRECTION 16.1 Mandats des Administrateurs 16.2 Contrats de service 16.3 Comité d’Audit, Comité de Nomination et de Rémunération et Comité de Responsabilité Sociale 16.4 Gouvernement d’entreprise 16.5 Conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’Administration

parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La

distribution n’est-elle pas en train de se les approprier ? Dans un système globalisé, les producteurs du terroir, et plus spécialement d’appellation d’origine, peuventils contribuer à enrichir le débat sur les alternatives techniques et sur la pluralité de modèles de production et de systèmes économiques ? 2 CAFÉS-DÉBATS À MARCIAC CYCLE COMPRENDRE LES AGRICULTURES DU MONDE D ’ A P R È S L E S C A F É S - D É B AT S À M A R C I A C JEAN-LOUIS RASTOIN Agronome et économiste, Jean-Louis Rastoin est

consommateurs. Les Etats Unis représentaient une multiplicité de consommateurs très différents. La première entreprise à s’intéresser à ce concept est Ford avec la Ford T, et petit à petit General Motors va proposer une segmentation avec plusieurs model de voitures. 2) Définitions • (Journal officiel, le 28 juillet 2000): « La mercatique est l’ensemble des actions destinées à détecter les besoins et à adapter en conséquence et de façon continue la production à la commercialisation. » • (Mercator

une plus grande différencia- tion…) ont été mis en avant depuis longtemps, quasiment de façon simultanée à l’apparition des MDD (voir les références rappelées par Steiner (2004)). Les intuitions initiales ont donné lieu depuis à la construction de modèles théo- riques ainsi qu’à des tentatives de validations empiriques. Toutefois, sur la base de la littérature existante, il demeure difficile de comprendre pourquoi les MDD, pourtant séculaires, ont mis autant de temps à étendre leur pénétration sur

l’entreprise. C’est cette stratégie de groupe qui conduit l’entreprise à s’engager dans tel ou tel secteur, ou se retirer de tel ou tel autre, afin de constituer un portefeuille d’activités équilibrés. ! 2ème niveau La stratégie concurrentielle (Business strategy)  : une seul division (entreprise multi activité). La stratégie concurrentielle est mise en œuvre dans chacun des domaines d’activité. Cette stratégie concurrentielle définit les manœuvres que l’entreprise doit accomplir afin de se positionner