Le Diagnostic Des Achats Copag

ENCG-AGADIR COPAG-TAROUDANT RACHID KHALIFA 1 2004-2005 ENCG-AGADIR COPAG-TAROUDANT RACHID KHALIFA 2 2004-2005 ENCG-AGADIR COPAG-TAROUDANT RACHID KHALIFA 3 2004-2005 ENCG-AGADIR COPAG-TAROUDANT REMERCIEMENTS La réalisation de ce rapport doit beaucoup à l’aide précieuse et aux conseils reçus tant au sein de la COPAG que de mon professeur encadrant DR RACHID BOUTTI, qui ont contribué par leurs suggestions et critiques. Je tiens particulièrement

trésorerie : 22 Section 3 : la gestion des déficits : 25 Section4 : Les spécificités liées aux opérations internationales : 31 Chapitre 3 : Etude de cas « LA COPAG » 36 Section1 : Présentation de la COPAG et de ses domaines d’activité : 36 Section2 : La gestion de la trésorerie au sein de la COPAG : 38 Section3 : Recommandations : 42 Conclusion générale : 46 Bibliographie : 47 Introduction : La gestion de la trésorerie retient depuis quelques années

coopérative agricole « COPAG », qui m’ont fait part d’un chaleureux accueil et m’ont aidé à m’intégrer sans difficultés. Rapport de stage 1 Automne 201 ISIAM La réalisation de ce rapport doit beaucoup à l’aide précieuse et aux conseils reçus tant au sein de la COPAG agence Ait melloul qu’à ceux de mon professeur encadrant M. Saad BENNANI, qui ont contribué par leurs suggestions et critiques. Je tiens particulièrement à présenter mes vifs remerciements au président de la COPAG, au responsable des

secours. Ma gratitude s’adresse aussi à [pic]Mrs Hmiddouch KHALIFA et Khalid LAOUNI qui ont fait preuve d’une générosité hors pair pour l’enrichissement de ce travail avec leur remarques et suggestions. Que Mr Fouad BENHIDA directeur général de la COPAG, Mr Mohamed ACHEHBOUN directeur administratif et financier reçoivent mes éloges pour m’avoir permis de passer un stage au sein de leur entreprise et de m’accorder l’opportunité d’élaborer ce travail dans les conditions les plus favorables que possible

coopérative agricole « COPAG », qui m’ont fait part d’un chaleureux accueil et m’ont aidé à m’intégrer sans difficultés. Rapport de stage 1 Automne 201 ISIAM La réalisation de ce rapport doit beaucoup à l’aide précieuse et aux conseils reçus tant au sein de la COPAG agence Ait melloul qu’à ceux de mon professeur encadrant M. Saad BENNANI, qui ont contribué par leurs suggestions et critiques. Je tiens particulièrement à présenter mes vifs remerciements au président de la COPAG, au responsable

Ma gratitude s’adresse aussi à Bureau.scf Mrs Hmiddouch KHALIFA et Khalid LAOUNI qui ont fait preuve d’une générosité hors pair pour l’enrichissement de ce travail avec leur remarques et suggestions. Que Mr Fouad BENHIDA directeur général de la COPAG, Mr Dédicaces Mohamed ACHEHBOUN directeur administratif et financier reçoivent mes éloges pour m’avoir permis de passer un stage au sein de leur entreprise et de m’accorder l’opportunité d’élaborer ce travail dans les conditions les plus favorables

qui lui permet de produire à moindre coût à un avantage concurrentiel interne qui lui donne une meilleure rentabilité et résistance face aux baisses de prix de vente de la concurrence(10). Donc on peut dire que chaque entreprise doit procéder à un diagnostic interne et externe, pour pouvoir mettre en place les objectifs et les stratégies les plus compatibles à sa situation concurrentielle dans le marché, et assurer les moyens efficaces qui lui permettent d’être proactive au niveau des opportunités et

dépositaires…) Concurrents : La centrale laitière sur le marché de l’agroalimentaire avec 60% de parts de marché, ses concurrents se composent des sociétés et des coopératives sur tout le royaume à savoir ( COLANO, BON LAIT, COPAG, HALIB SOUSS, SLNCL, CLAINOR…) Diagnostic interne et externe : FORCES :Notoriété des produits de DANONE, elle jouit de l’exclusivité de distribution | FaiblessesConcurrences rudeProduit importé et ceux du contre bonde | Menaces :Concurrences rudes sur le marché des

Diagnostic général de la filière Le système laitier marocain a fait ses preuves à plusieurs niveaux : un triplement de la production en 30 ans avec une couverture des besoins nationaux à 80%, puis un bilan social positif : garantie de revenus stables (~50 Dh/j) pour 300.000 éleveurs commercialisant leur production régulièrement. Néanmoins, ce système a atteint aujourd’hui ses limites par rapport à un enjeu d’accès à un plus grand nombre de consommateurs d’une part par une consommation spécifique

Pôle d’orientation VII. Pôle spatial VIII. Structure physique et organigramme IX. Les organes de gestion X. Le diagnostic stratégique Chapitre 2 : Description détaillée de l’organigramme de la COLAIMO et les tâches effectuées au sein des services I. Département Production : A. Unité de fabrication des aliments de bétails B. Collecte de lait C. Assistance aux éleveurs II. Service Achat III. Service Réception 3IV. Service Commercial V. Service Magasin VI. Service Personnel VII. Service Audit Interne