Le Diagnostic Stratégique Interne De La Bmce

réservée exclusivement au produit et peut être attribuée à l’enveloppe, c’est-à-dire les services connexes (service après vente, garantie, mise à niveau etc.). Ceci dit, la poursuite d'avantages concurrentiels reste le fondement de la démarche stratégique comme le rappelle John Sculley : « La réussite de toutes les entreprises résulte d'une stratégie qui consiste à acquérir des avantages comparatifs et à conserver en permanence l'initiative face au concurrent ».[3] La question essentielle

Marketing des ressources Humaines (MRH) aussi appelé Marketing Social semble être une solution. Selon Didier Pitelet le marketing social représente « l'art de la cohérence entre toutes les expressions d'une entreprise tant vis-à-vis de ses audiences internes (salariés, management, partenaires sociaux, retraités, actionnaires...) que de ses audiences externes (candidats, grand public monde de l'enseignement, leader d'opinion, médias, politiques, actionnaires...) et ce au nom d'un seul objectif : la

l’entreprise de définir son plan d’action sur le marché. Ce plan d’action ou marketing mix (ou encore plan de marchéage) s’articule autour des quatre variables du marketing : le produit, le prix, la communication et la distribution. Du point de vue stratégique, quand on aborde les éléments du mix, on parle de sous mixage, de planification, c’est-à-dire qu’on passe de mixage des variables (politique marketing) au mixage de chacune des variables du mix (politique de produit, politique de prix, politique

|cohérence du développement stratégique du Groupe, ainsi que son | | |unité financière. | 2. Historique : 1929 Le Crédit Lyonnais s’installe au Maroc avec l’ouverture de sa première agence à Casablanca. 1963 Association entre le Crédit Lyonnais et la Banque Marocaine du Commerce Extérieur (BMCE) pour créer le Crédit Lyonnais Maroc : 68%

valeurs qui feront l’objet de son trading. • l’analyse technique et l’analyse fondamentale : les investisseurs qui optent pour un horizon à long ou moyen terme accordent plus d’importance à l’analyse fondamentale. Celle-ci se base sur le diagnostic détaillé des documents comptables de l’entreprise afin de déterminer la valeur réelle de la firme. Les investisseurs qui optent pour un horizon de court terme privilégient l’analyse technique qui se base sur l’analyse graphique des cours

POSTE. M. Ahmed MRHIZOU, directeur de la Recherche et développement, le Laboratoire Public d’Essais et d’Etudes (LPEE). M. Ali SABAH, responsable de l’unité de recherche documentaire, CERPHOS, Groupe OCP. Mlle Salwa SERHANI, chef du service Veille Stratégique, la Caisse de dépôt et de gestion (CDG). M. Said CHANDID, chef du département de la Stratégie, l’Office National des Chemins de Fer (ONCF). M. Badreddine MAKOUAR, chef du département Marketing, la SAMIR. M. Hicham EL KACIM, analyste, recherche Marketing

et de I’électricité, ainsi que les participations des constructeurs et aménageurs, ne peuvent financer les grands projets d’infrastructures nécessaires. Nous serons donc tous -autorités et opérateurs publics et privésobligés de faire des choix stratégiques pour I’avenir de I‘agglomération. A mon sens, les autorités concernées par la gouvernance de Casablanca ont deux choix possibles : ralentir le développement des infrastructures dans l’attente des financements requis, ou permettre la croissance

fiscal……………………………31 Chapitre 2 : méthodologie de l’audit fiscal et règles de travail Section 1 : la démarche d’audit fiscal I. Phase préliminaire …………………………………………………………………..33 II. Prise de connaissance générale ………………………………………………..34 III. Evaluation du contrôle interne relatif aux questions fiscales …….38 1. Description du système…………………………………………………….…….38 2. Autres vérifications…………………………………………………………………38 IV. Vérification des opérations à caractère fiscal ……………………………39 1. Le questionnaire fiscal………………………………………………………

concentration avec six grandes banques (Attijariwafa Bank, CPM, BMCE Bank, BMCI, SGMB, CAM) contrôlent 90,54% des dépôts et 84,43% des crédits du marché a fin décembre 2006. Les banques étrangères demeurent fortement présentés dans les capitaux des banques privées, ainsi BNP Paribas contrôle 65,1% de la BMCI, société générale France possède 51,6% de la SGMB, crédit agricole SA contrôle 52,6% du CDM, le groupe CIC détient 10% de BMCE Bank et grupo Santander détient 14,55% du capital d‘Attijariwafa

Hypothèse centrale………………………………………..……………………………………………………………………………..13 Propos méthodologiques ………………………………………..………………………………………………..……….………..16 Chapitre préliminaire : Le système bancaire marocain : vue d’ensemble…………………..………19 Première partie : L'audit interne dans le système bancaire marocain : des pratiques limitées aux fonctions classiques. Chapitre 1 : Typologie et évaluation des risques bancaires Section 1 : Typologie des risques bancaires………………………………………..……………...…………………..39 Section 2 : Critères