Le Guide De La Grh

Compétences métiers & Technique d’animation d’entretien Analyse de l’existant : Leviers internes de la GPEC Disponibilité des outils sur l’intranet / Cartographie des métiers / Système d’entretiens d’évaluation et de professionnalisation / Guide et grilles pour la tenue des entretiens / Existence des processus GPEC / Entretiens d’évaluation / Revue et suivi des populations clés / Comité de carrière Contraintes internes de la GPEC La fréquence des réunions relative à la revue des populations

théories organisationnelles à partir de l’évolution des théories sur le comportement organisationnel de nos concitoyens, il aurait semblé logique de conclure que le taylorisme a fait son temps, car chacun de nous sait que nos conduites ne sont pas guidées uniquement par la recherche d’un gain financier. Or, le taylorisme perdure encore de nos jours. La grève générale de 1968 a constitué l’apogée de la fronde contre ce mouvement. Il suffit de se remémorer quelques slogans de l’époque : « métro-boulot-dodo

informatiser leurs procédés afin qu'ils se concentrent davantage sur les activités à valeur ajoutée plus grande et qui sont stratégiques pour l'organisation tant en matière d'outils de communication (1) qu'en outils d'aide à la décision (2). 1. Le E-GRH : Le E-GRH est une expression utilisée pour décrire des applications intégrant les technologies de l'information et de la communication et la gestion des ressources humaines au sein d'une entreprise. C'est une conception dans laquelle les technologies et

avant tout d’un poste opérationnel, cependant la diversité des missions qui lui incombent nécessite une grande adaptabilité et un bon niveau de compétences dans plusieurs domaines. Ainsi, le RCL doit assurer, les tâches relatives au marketing, à la GRH, et à l’administration du magasin en coopération avec les services concernés. L’examen de ces domaines à travers les missions qui m’ont été confiées va nous permettre de progresser dans l’explicitation de la logistique en tant que moyen de coordination

Nationales………………………………..………….Page 8 2. Données Régionales…………………………………………Page 11 a. Les TPE et les PME en Lorraine………………………………….…Page 11 b. Répartition des TPE en lorraine selon les secteurs d’activités…...Page 15 II. La GRH réalisée au sein de la PME…………..Page 18 A. En théorie……………………………………………………...Page 18 B. En pratique : 3 exemples……………………………………Page 19 1. Présentation des entreprises……………………………..…Page 19 2. Leur gestion des ressources humaines……………………

la problématique. Le marketing est une discipline qui s’attache beaucoup aux clients et dont la préoccupation majeure est la satisfaction du client. Notre problématique étant de savoir comment la GRH peut-elle satisfaire le client et ainsi le fidéliser, il parait nécessaire d’associer le marketing à la GRH. Explorer la fidélisation dans la Grande Distribution est d’ordinaire une préoccupation marketing, mais elle devient désormais pour nous une éventuelle préoccupation de la Gestion des Ressources

            La  GRH  et  la  diversité                                                               Master  1  –  Promotion  2011  -­‐  2013   Enseignant  tutrice  :  Nathalie  Chelin     1 I. Sommaire     I.   Sommaire  ........................................................

Historique de la responsabilité sociale 4 Essaye de définition : 5 Aspects de la RSE 5 Les enjeux de responsabilité sociale de l’entreprise 7 Défis clefs 8 Rentabilité de la RSE 9 Marche à suivre : Les fondements de l’intégration de la RSE à la GRH : 9 CADRE METHODOLOGIQUE ET RÉSULTAS : 9 Les normes internationales : 13 Questions : 14 Bibliographie : 14 Résumé 15 Introduction : Au cours de ces dernières années, la RSE a été reconnue comme une nouvelle forme de gestion des opérations

des connaissances. Toutefois, une bonne action de formation revendique de l’entreprise une condition préalable réunissant la définition claire de sa politique de formation et la fixation de ses principaux objectifs. 1/ Comment est – on passés de la GRH au MRH ? En fait, l’environnement de l’entreprise n’étant plus stable comme autrefois, la profitabilité n’est plus issue de la productivité et de la bonne gestion des ressources, plutôt et surtout de l’innovation et donc, de la qualité managériale.

vivre durablement. Ces attributs sont difficilement disponibles dans la PME où, généralement, les réserves en moyens sont faibles et où il existe peu d’expertise en matière de GRH. De plus, le « propriétaire dirigeant » privilégie souvent un management direct et de proximité, préfère garder « les mains libres » en matière de GRH et refuse les dispositifs de gestion formalisés qui lui demandent de s’engager auprès de ses collaborateurs, notamment en matière de carrière et de rémunération. Traditionnellement