Le Management Au Quotidien Les 10 Roles Du Cadre Mintzberg

notion d’entreprise au Maroc......................................................6 2 - La forme juridique des entreprises au Maroc ..................................8 3 - Chiffre d’affaire des entreprises au Maroc ....................................10 4 - La sous-capitalisation des entreprises au Maroc............................11 5 - L'entreprise marocaine et le secteur informel ................................13 SECTION II : DEFINITION DE LA PME AU MAROC ......................................

.......................................................................................................................... 95 © Groupe Eyrolles Chapitre 9 – Du coaching individuel au coaching d’entreprise – Alain Gauthier ....... 105 Chapitre 10 – Le coaching entre transformation personnelle et transformation collective – Laurence Baranski ............................................................................. 113 Chapitre 11 – Coaching et dépendance – Yvan Lemaire ..................

), Rabat. es-sciences économiques, Monsieur AMAN MUSTAPHA : chef de brigade de vérification des grandes entreprises, Casablanca. et intervenant à l’ISCAE 1 L’ISCAE N’ENTEND DONNER NI APPROBATION NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS LE CADRE DE MEMOIRE. CES OPINIONS DOIVENT ETRE PROPRES A LEURS ACTEURS 2 SOMMAIRE Numéros Titres INTRODUCTION Contexte, problématique et objectifs Client, cible et démarche de la recherche PARTIE 1 : GENESE DE LA GESTION DE CONNAISSANCES POUR LES

TENUES « PLUS TARD » 5.2 MYTHES ET RÉALITÉS UN MYTHE DE L’INFORMATIQUE CARTÉSIENNE… …QUI NE S’APPLIQUE PAS AUX PROJETS ERP 5.3 RESTONS SUR TERRE CHAPITRE 6 - UNE MODE MANAGÉRIALE 6.1 DRÔLE D’OUTIL L’ERP : UN OUTIL ?… …UN CONCEPT D’ORGANISATION ET DE MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE ? 6.2 UN CHOIX « STRATÉGIQUE » 6.3 UNE MODE MANAGÉRIALE DES MODES MANAGÉRIALES PASSÉES… … AU CAS DE L’ERP 6.4 ET APRÈS ? CHAPITRE 7 - UN PETIT ESSAI SUR LE FUTUR 7.1 EVOLUTION À COURT ET MOYEN TERME RAINTES MACRO-ÉCONOMIQUES C CE

Omar Aktouf Professeur titulaire Management, HEC, Montréal (1987) Méthodologie des sciences sociales et approche qualitative des organisations Une introduction à la démarche classique et une critique Un document produit en version numérique par Mme Marcelle Bergeron, bénévole Professeure à la retraite de l’École Dominique-Racine de Chicoutimi, Québec et collaboratrice bénévole Courriel : mailto:mabergeron@videotron.ca Dans le cadre de la collection : "Les classiques des sciences sociales"

Objectif général : Faire apparaître les principales problématiques liées à l‛activité internationale de l‛entreprise Objectifs intermédiaires : - Analyser l‛activité marketing de l‛entreprise dans le cadre du modèle classique diachronique - Percevoir les nouveaux vecteurs de réorientation du marketing dans le cadre du modèle stratégique - Caractériser les contraintes culturelles - Mettre en évidence les différentes dimensions et étapes du développement international de l‛entreprise SOMMAIRE INTRODUCTION

Matière : Le management stratégique Dans le cadre d’un environnement de plus en plus instable, le management est considéré comme un paramètre clé de la pérennité et du développement de l’entreprise. Actuellement, le management repose sur deux piliers interdépendants, en l’occurrence la stratégie et l’organisation. La première composante revêt un aspect externe puisqu’elle dépend de l’environnement ; la deuxième composante est liée davantage à une

 Chapitre introductif : De l’organisation à l’entreprise: définitions et limites « Management » en français c’est bien ranger, organiser d’où l’idée d’organisation Italien c’est managerer ; c’est à dire faire tourner un manège de façon efficace. Etymologie incertaine mais manager c’est l’art de diriger les entreprises. I. Qu’est-ce qu’une organisation? II.1. La notion « d’action organisée » L’action organisée est définit par des sociologues qui s’intéressent à l’action de groupes sociaux

mécanisme de corporate governance . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Les conditions de compatibilité des missions de l’audit interne avec la corporate governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 10 Audit interne Chapitre 6 La loi Sarbanes-Oxley et la coopération audit interne/ audit externe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 La coopération audit interne/audit externe : pour une plus

mécanisme de corporate governance . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Les conditions de compatibilité des missions de l’audit interne avec la corporate governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 10 Audit interne Chapitre 6 La loi Sarbanes-Oxley et la coopération audit interne/ audit externe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 La coopération audit interne/audit externe : pour une plus