Le Management Interculturel En Algerie

Management interculturel * Dépasser sa méfiance pour entrer en relation avec l’autre * Gérer les malentendus, conflits, impasses et objections * Utiliser différentes tactiques de négociation Cross cultural * Les chocs culturels * Les critères de différenciation * La gestion du temps * Communication V/para V /non V * GRH interculturelle * Tactique de négociation Le contexte : * Plus de règlements et de contrôles * Progrès des instruments de mesure

l‘inadéquation aux besoins des ressources humaines. Ce diagnostic peut permettre aux entreprises d’assumer leur responsabilité sociale en améliorant les conditions de travail. Cette amélioration passe par la crédibilité et les compétences du management, la transparence de la communication interne, le respect des valeurs de chacun, la répartition équitable des opportunités telles que la rémunération, la formation (Benraïss, Peretti, 2003). Les entreprises socialement responsables ont une meilleure

Management Interculturel Syllabus du cours de Management Interculturel Objectifs/contenu : Traite des principaux concepts champs et espaces du management interculturel, en vue de dégager des interactions culturelles sur le comportement managérial des organisations, de leurs dirigeants et plus généralement de leurs acteurs. La démarche avantagée à ce niveau serait de privilégier les champs et les espaces actuellement les plus actifs en la matière et le Maroc comme espace ad-hoc. La problématique

Compétitives (IESC) Année 2011 – 2012 Professeur : Camille BAULANT Camille.baulant@univ-angers.fr ECONOMIE DE LA CONNAISSANCE « MANAGEMENT INTERCULTUREL » Ce travail consiste à faire une comparaison entre deux pays très différents en termes de mode de management et de culture. Mais aussi, il consiste à mettre en lumière la mutation qu’a connue le mode de management Algérien lors du passage d’une économie fermée à une économie ouverte. 1 Mohammed Fouad ABID Siham OUKACHBI BENSALEM L’économie

par Soufyane FRIMOUSSE et Jean-Marie PERETTI | Management Prospective Editions | Revue management et avenir 2005/3 - N° 5 ISSN 1768-5958 | pages 45 à 61 Pour citer cet article : — Frimousse S. et Peretti J.-M., Apprentissage stratégique des pratiques de GRH, internationalisation des firmes et espace euro-maghrébin, Revue management et avenir 2005/3, N° 5, p. 45-61. Distribution électronique Cairn pour Management Prospective Editions. © Management Prospective Editions. Tous droits réservés pour

niveau international. Ce qui amène les gestionnaires à vouloir percer au-delà de leurs frontières; donnant ainsi le jour à des projets se déroulant dans un contexte interculturel. Nous pensons donc qu’il est important de s’intéresser au thème de la gestion des risques en approfondissant l’axe de recherche des risques interculturels. Les entreprises (ou gestionnaires de projet) doivent ainsi souvent faire face à des cultures différentes lorsqu’il faut collaborer pour un projet ou opérer une implantation

médias modernes représentent un formidable instrument de diffusion des connaissances et de rapprochements interculturels. Mais entre ceux qui lancent les images ou les informations et ceux qui les reçoivent, la fracture est souvent profonde. Les clichés contenus dans les programmes des télévisions satellitaires peuvent produire un impact négatif qui brouille encore une communication interculturelle déjà très complexe en cette période historique. En outre, les intérêts économiques colossaux qui sont en

implantation ENCG/ 150 lauréats/ entreprises régionales/ capacité d’accueil Management international : - particularités culturelles * Particularités juridiques * Particularités commerciales * Particularité politique (la corruption) * Particularité géographique * Particularités financière (système financier) Appliquer sur le management au niveau stratégique/ Global (stratégie d’entreprise) Appliquer sur le management au niveau fonctionnel (finance, GRH, marketing). Axe I : Aspects

des cultures et peut avoir de très mauvaises retombées Enfin, la culture d’entreprise entraîne un phénomène de « repli sur soi » de l’organisation. Exemple d’entreprise :  Afin d’atteindre leur objectif annuel les 400 employés de Novo Nordisk Algérie remplissent leurs fonctions selon une charte appliquée par toutes les entreprises Novo Nordisk du monde entier elle représente l’esprit de l’entreprise . Cette charte est sectionnée en 10  « Essentials » et porte le nom de la NOVO NORDISK WAY  la

sont actuellement au nombre de deux. Ceci explique le fait qu’il n’y ait pas vraiment de service. Chaque employé se doit donc d’être polyvalent et doit posséder des compétences concernant les différentes activités En ce qui concerne le style de management: la hiérarchie est assez présente, ce que l’on peut remarquer avec l’agencement des bureaux; en effet le dirigeant possède un bureau confortable et isolé du reste de l’entreprise alors que les employés partagent un espace ouvert qui fait office