Le Marketing Relationnel Interentreprise

propres des PME. Le capital risque est généralement mis en œuvre par les intervenants suivants : • Business-Angels : investisseurs particuliers qui mettent à disposition de la PME, toutes leurs compétences et les expériences ainsi que leurs réseaux relationnels. Leurs actions se situent principalement en phase d’amorçage. Leur nombre est estimé à 7.000 en France contre 40.000 au Royaume Uni et 400.000 aux EtatsUnis11. En règle générale, une fois le projet est retenu, plusieurs Business Angels interviennent

Elle s’acquiert en favorisant les parcours internes individuels croisés permettant de voir l’organisation sous différents angles. Les ressources humaines peuvent accompagner le développement de comportements individuels ouverts (diplomatie, relationnel, communication dynamique et proactive), tout en intégrant des critères de transversalité dans l’évaluation des managers. Enfin, la sélection amont est essentielle, grâce à l’intégration de l’aptitude transversale dans les critères de recrutement

des PME. Le capital risque est généralement mis en œuvre par les intervenants suivants : • Business-Angels : investisseurs particuliers qui mettent à disposition de la PME, toutes leurs compétences et les expériences ainsi que leurs réseaux relationnels. Leurs actions se situent principalement en phase d’amorçage. Leur nombre est estimé à 7.000 en France contre 40.000 au Royaume Uni et 400.000 aux EtatsUnis11. En règle générale, une fois le projet est retenu, plusieurs Business Angels interviennent

qualité des pratiques de commercialisation, et une amélioration de la qualité des prestations par une connaissance plus fine des attentes des touristes. Les initiateurs et leaders du projet ont donc proposé aux gérants de campings une formation « marketing », préalable nécessaire à une action de commercialisation collective. Puis est apparue une finalité plus « sociale » clairement formulée par l’ensemble des participants : [agir collectivement] « doit nous permettre de prendre du recul sur la gestion

ajoutée humaine ne veut-on pas dire qu’il est « sur mesure » et donc unique ?) la périssabilité du service : le service ne peut être produit en amont, conservé ou stocké. Redondant avec le premier paragraphe ! • • 4 5 INSEE Principles of Marketing & Management, Philippe Kotler. 10 • la variabilité du service : il dépend fortement des conditions de réalisation : personnes, lieux, moyens… Ces caractéristiques ainsi définies conditionnent les réflexions qui suivent : • forte participation

compétences moins élevée avec la possibilité d’accéder à une qualité de service jusqu’alors réservée aux grandes entreprises. Vitesse de mise en production et de déploiement constitue un autre atout du Cloud. Si séduisant qu’il soit sur le plan marketing, le recours à ce type d’offres doit être bien réfléchi. L’évaporation des données dans un nuage de serveurs, à travers l’utilisation de sites de stockage multiples, soulève des interrogations en matière de disponibilité, de sécurité, de confidentialité

alors que le résultat de ce même processus appliqué à une entreprise sera appelé « DAS ». Par ailleurs, il est important de distinguer le processus de segmentation marketing du processus de segmentation stratégique. En effet, si la démarche est similaire dans les deux cas, l’objet de la segmentation diffère. La segmentation marketing vise à rassembler ou à diviser les consommateurs d’un marché en groupes homogènes en termes de comportement d’achat. Autrement dit, l’entreprise qui ne peut r ­

premières, de fabrication et de distribution vers les stocks à l’étranger sont réalisées par l’établissement principal : la maison-mère. Les fonctions de vente et de distribution au client sont à la charge des filiales. Les fonctions commerciales et marketing sont partagées entre les différentes entités. Les filiales sont, a priori, assez distinctes les unes des autres, du fait du marché, de l’organisation locale ou du mode de coopération avec la maison-mère. Les modes de coopération sont entendus comme

premières, de fabrication et de distribution vers les stocks à l’étranger sont réalisées par l’établissement principal : la maison-mère. Les fonctions de vente et de distribution au client sont à la charge des filiales. Les fonctions commerciales et marketing sont partagées entre les différentes entités. Les filiales sont, a priori, assez distinctes les unes des autres, du fait du marché, de l’organisation locale ou du mode de coopération avec la maison-mère. Les modes de coopération sont entendus comme

donc de variables contextuelles et de variables personnelles. Plusieurs études nord-américaines ont évalué le coût du turnover : un départ fait perdre à l'entreprise entre la moitié du salaire annuel du démissionnaire (par exemple une assistante marketing) et trois fois ce salaire (un commercial qui part avec ses clients). "Sans parler du partenaire qui quitte un cabinet en emmenant 150 collaborateurs avec lui en 24 heures", d’après Gérard Silve, le directeur associé du cabinet de conseil RH Towers