Le Mix Marketing Pour Les Seniors Dans Le Domaine Bancaire

Bottom of the Pyramid, qui visent à concilier la poursuite de la rentabilité économique, d’une part, et l’accès aux biens de consommation et au marché des populations défavorisées, d’autre part. Le microcrédit en a été le précurseur. D’autres domaines d’activité ont suivi pour répondre aux besoins des plus pauvres, dans l’alimenta1. Le bas de cette pyramide est incarné par les 2,5 milliards d’individus qui vivent avec moins de 2 euros par jour. L’expression « Bottom of the Pyramid » (BoP) est

bénéfices santé. La croissance interne enregistrée ces dernières années provient de la capacité du Groupe à (i) commercialiser principalement des produits à forte composante santé/bien-être (blockbusters), en particulier en utilisant le savoir-faire marketing du Groupe sur les produits déjà distribués dans d’autres pays, (ii) introduire des produits accessibles au plus grand nombre dans les pays émergents pour y développer une consommation de masse de produits alimentaires de marque et y asseoir ainsi

Estimation Xerfi Sept 2004/ MBE - ISE / DDA À retenir 2004 sera-t-elle meilleure que 2003 pour les fabricants de plats cuisinés ? Plus que de l’amélioration du contexte économique dans l’Hexagone, le marché devrait bénéficier des offensives marketing des industriels. La relance, au moins sur le plan concurrentiel, semble assurée avec le retour de Findus du côté du surgelé. De même, l’arrivée de Zapetti (Raynal et Roquelaure) dans le rayon conserve donnera un nouvel élan au segment. Enfin, véritable

DESCRIPTION ET STRATÉGIE DES PÔLES D’ACTIVITÉ 16 Produits Laitiers Frais Eaux Nutrition Infantile Nutrition Médicale 2.5 2.6 16 16 17 17 AUTRES ÉLÉMENTS DE L’ACTIVITÉ ET DE L’ORGANISATION DU GROUPE 18 Distribution Marketing Concurrence Croissance externe Recherche et Développement Usines et équipements Achats de matières premières Responsabilité sociale et environnementale Systèmes d’information Gestion des risques financiers 18 18 19 19 19 21 21 22

Les banques, juges impossibles de leurs propres risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Les portages complaisants des banques . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Une crise bancaire programmée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Économie virtuelle, boîte à phantasmes . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

et reste à votre disposition. Contacts KPMG S.A. Tourisme-Hôtellerie-Loisirs Stéphane Botz (Advisory THL) Tél. : +33 (0)1 55 68 69 56 Jean-Pierre Valensi (Audit) Tél. : +33 (0)1 55 68 68 68 Photo de couverture : avec l’aimable autorisation du Domaine de Verchant Cette étude a été réalisée par les consultants de KPMG Advisory Services/Tourisme-Hôtellerie-Loisirs, dirigée par Guillaume des Rotours, Associé, Stéphane Botz, Manager THL, avec la collaboration de Stéphanie Rychembusch, Odali Sanhueza

que l’idée même du brainstorming est foncièrement vouée à l’échec, et qu’il est très rare que de telles séances fassent éclore les idées novatrices qu’elles sont censées produire. Martha McGuire, directrice générale adjointe d’un établissement bancaire, soutient que la plupart des recommandations issues des séances de brainstorming relèvent de l’évidence : « On se retrouve avec une solution moins innovante qu’on n’aurait pu en trouver si l’on n’avait pas fait de brainstorming. » En dépit de ces

télévision 231 La radio 289 Out of Home - La publicité extérieure - Le cinéma • L e digital - Les principaux chiffres et les définitions - Les supports mobiles - Les réseaux sociaux - Big Data, une nouvelle ère pour le marketing • Le marketing direct • Le sport & entertainment 339 367 387 423 441 455 461 473 La démographie 5 LA DEMOGRAPHIE 6 CHIFFRES CLES s0OPULATION&RANCEHORS-AYOTTE s!U&RANCEHORS-AYOTTE s0OPULATION-ÏTROPOLE

ressources et à la réduction des coûts ; hiérarchiser leurs risques, de les gérer en mettant en œuvre des plans d’actions avec les moyens appropriés. Dans chaque Business Group, les correspondants responsables de la gestion des risques, dans leur domaine de compétence, apportent à leur management une vision transverse sur les risques et leur maîtrise par les business units. Le Comité Exécutif groupe est alors tenu informé du progrès des plans d’actions et statue sur les risques affectant les objectifs

de nouveaux territoires. Pour activer sa politique de  croissance des  marques cœur, le Groupe Bel s’appuie sur ses fondamentaux : $$ une compréhension fine des marchés qui permet une extension des gammes produits ; $$ une approche audacieuse du marketing et de la distribution qui fait des produits Bel des produits séduisants, visibles et accessibles ; $$ une expertise industrielle garante de sécurité alimentaire et de qualité associée à la maîtrise de l’outil industriel, support de la croissance