Le Modele Adl

nature de clientèle même technologie 2- DIAGNOSTIC EXTERNE Analyser l’environnement et le marché pour déterminer l’impact sur l’activité de l’entreprise 1- Modèle PESTEL facteur politique facteur économique facteur socioculturel facteur technologique facteur environnemental facteur législatif 2- Modèle des 5 forces concurrentielles de Porter (1985) Menace des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Concurrence directe Pouvoir de négociation des clients

la fidélité inter-juges. 1. Échelle des activités basiques de vie quotidienne La détermination des capacités d’un individu pour les gestes courants intéressant le corps utilise l’échelle des activités de vie quotidienne (Activities of Daily Living, ADL de Katz) (soins corporels, habillement, toilette, transfert, continence, alimentation) (cf. annexe I). Cette grille simple et rapide à renseigner est bien validée. Elle est considérée comme une référence dans la littérature internationale. Elle prédit

STRATEGIQUE Les modèles d’analyse stratégique présenté ci- après font référence au concept de portefeuille d’activité de l’entreprise n’est autre chose que l’ensemble des activités aux qu’elles s’intéressent une entreprise. Chaque activité est jugée en référence à sa qualité et aux atouts dont dispose l’entreprise en positionnant l’ensemble des activités relativement à ces deux dimensions. On construit une matrice sur la qu’elle figure le portefeuille de la firme des différents modèles se distinguant

Allocation du budget. Modèle de développement d’une stratégie de compétitivité MODELE DE DEVELOPPEMENT D’UNE STRATEGIE DE COMPETITIVITE ( Dans une première étape, il s’agit de développer chez le participant ses capacités de conception d’une stratégie compétitive. ( Durant une deuxième étape, le participant est appelé à vérifier ses choix en matière de segmentation -positionnement de l’activité. MODELE DE DEVELOPPEMENT D’UNE STRATEGIE

transliteration: The transliteration of Arabic letters in this thesis shall follow the standard system, with the following exceptions: ‫ﺡ‬ = ħ ş đ ŧ ż ‫= ﺹ‬ ‫= ﺽ‬ ‫ﻁ‬ ‫ﻅ‬ = = ii Table of Contents Introduction Abdessalam Yassine and al-‘adl wa al-iħsān Overview of Secondary Literature This Thesis Primary Sources The Structure of al-iħsān al-minhāj al-nabawiyy Introduction The Godly Personality – Characteristics and Affluents The Eleven Types of jihād Spiritual Education Ideology and Indoctrination

Plan de cours : I- Introduction générale II- Les concepts de base de l’analyse stratégique III- Les outils de diagnostic stratégique, les modèles stratégiques. IV- La stratégie logistique I- Introduction générale - Vision de l’entreprise - Mission de l’entreprise (la raison d’être de l’entreprise) - Corporate strategy : politique générale de la firme (choix de domaine d’activité stratégique) - Business strategy : stratégie concurrentielle

concurrentielle 1.Le cycle de vie du produit 2.Le métier de l'entreprise 3.Le portefeuille d'activité II. Les sources de l'avantage compétitif 1.Liées à la dimension de l'entreprise 2.Liées aux ressources de l'entreprise III. Les modèles de l'analyse concurrentielle 1.BCG 2.ADL 3.McKinsey 4.Michael Porter Conclusion Analyse concurrentielle Position concurrentielle Croissance M aturité Lancement . … … … Déclin Croissance M aturité . … … Lancement D éclin

consiste en une analyse : - de l’environnement de l’entreprise - des capacités de l’entreprise • Les choix stratégiques qui consistent en : - la détermination d’une stratégie d’entreprise - la détermination de stratégies d’activités • Les modèles de portefeuille qui proposent une méthode combinée pour le diagnostic et les choix. PARTIE 1 Le Diagnostic (ou l’analyse) stratégique CHAPITRE 1.1. Analyses de l’environnement MACRO-ENVIRONNEMENT CHAMP SECTORIEL SECTEUR GROUPE STRATÉGIQUE

stratégique. L'entreprise peut décider de sortir du marché si le niveau de rentabilité observé est inférieur au minimum décidé par l‛entreprise. Les choix stratégiques de l‛entreprise reposent donc dans ce modèle sur une approche plus pragmatique et donc moins globale que celle présentée dans le modèle des années 60. Elle pourra s‛appliquer différemment selon la nature du projet analysé et son degré de rentabilité espéré. La pierre angulaire des choix stratégiques futurs reposera sur la possibilité pour

7 II) LA FORMATION D’UNE DISCPLINE PENSEE POUR L’ENTREPRISE 13 A – MINTZBERG ET LES PRINCIPES DE LA CONFIGURATION STRATEGIQUE 13 B – L’EMERGENCE D’UNE DISCIPLINE DANS LES 60’S 19 III) LES MODELES STRATEGIQUES 20 A – MODELE SWOT 21 B – MODELES BCG AND MCKINSEY 28 C – MODELES ADL AND ASHRIGE 35 D – CONCLUSION