Le Pouvoir Crozier

d'autorité est posé comme « le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir ». Barnard a montré par la suite que l'autorité ne peut se définir à partir de celui qui la détient, mais de celui qui l'accepte : une autorité non reconnue n'est pas une autorité. Annonçant encore Barnard, Fayol ajoute que l'autorité est inconcevable sans responsabilité, c'est-à-dire sans une sanction – récompense ou pénalité – qui accompagne l'exercice du pouvoir. Le principe de l'unité de commandement est resté célèbre :

est celle du sociologue Max Weber (1864-1920) et sa définition des formes de pouvoir en organisation. Dans son ouvrage Economie et Société , Max Weber analyse les types de domination dans les groupes sociaux, qui sont pour lui des formes de légitimation du pouvoir. Selon Weber, on peut distinguer 3 types d’autorités : l’autorité traditionnelle repose sur le respect sacré des coutumes et de ceux qui détiennent le pouvoir en vertu de la tradition ; l’autorité charismatique repose sur la soumission

race et de postériorité de race sur d'autre race est obsolète. En même temps en France, E. Durkheim découvre le fait social. Les faits sociaux consistent en des manières d'agir de penser et de sentir extérieur à l'individu et qui sont doués d'un pouvoir de coercition (c'est l'action de contraindre) en vertus duquel il s'impose à lui. Il intègre dans le fait social une dimension culturelle et pense que cet aspect social est déterminant dans le comportement. L'anomie → c'est un état d'une société

bureaucrate-rigide-règles impersonnelles). p. 26 D14 6. Pourquoi, selon Michel Crozier, la bureaucratie wébérienne est-elle source de dysfonctionnements? Selon Michel Crozier, sociologue français né en 1922, les règles impersonnelles ne peuvent pas tout prévoir. De ce fait, ceux qui les appliquent peuvent s’en servir pour les interpréter et accroître leur pouvoir. Elles deviennent alors dangereuses pour la démocratie. Mémo : Michel Crozier, bureaucrate-règles impersonnelles-danger pour démocratie. Réviser

Il y a une seule bonne manière pour diriger une organisation. Il y a aussi une théorie des dirigeants : Il y a les ouvriers (qui ne doivent pas réfléchir) et les dirigeants. concepts importants : -- l'autorité : Ce sont les chefs et le pouvoir formel qui appliquent les sanctions et offrent les récompenses. Les chefs sont compétents. -- la responsabilité : si on commande (si on est chef ou sous-chef) on a une responsabilité (même si on délègue) et on doit être capable du supporter cette

une entreprise ne développe qu’une seule activité) à une structure divisionnelle (une structure est dite divisionnelle lorsqu’une entreprise développe plusieurs activités).  De plus, Célérita a dû diminuer ses niveaux hiérarchiques, accroitre le pouvoir de décision pour les salariées, réduire de 15% les coûts de revient et supprimés 182 emplois.    2. Selon Hammer et Champy, le reengineering permet d'aboutir à des améliorations considérables dans les mesures de performances (coût, qualité, rapidité)

préciser notre pensée, on peut reprendre la définition du modèle bureaucratique exposé par Crozier (1970). Le modèle bureaucratique est fondé sur "la réglementation impersonnelle", en effet les règles établies par le pilote s'imposent à tous les membres du réseau, sans exception et sans distinction. Le modèle repose aussi sur "la centralisation très poussée", effectivement le pilote concentre la quasi-totalité du pouvoir de décision. Le modèle bureaucratique parle de "stratification", dans le réseau bureaucratique

Chapitre 5 : parties prenantes et contre-pouvoirs   I) L’influence des parties prenantes sur le processus de décision   A. DÉFINITION ET TYPOLOGIES DES PARTIES PRENANTES Pour R. Edward Freeman, philosophe et professeur américain, une partie prenante est un individu ou un groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’entreprise. Les parties prenantes peuvent être des individus, des communautés, des groupes sociaux ou des organisations définis par leur

limitée 36 II) Les limites concrètes de la rationalité 38 III) Les approches décisionnelles des organisations 39 Conclusion 44 Chapitre 6 : Approches sociologiques des organisations 45 I) Boudon et l'individualisme méthodologique 45 II) Crozier, Friedberg et l’analyse stratégique 46 III) Sainsaulieu et l’identité au travail 48 IV) Reynaud et la régulation conjointe 49 V) Giddens et la dualité du structurel 50 Conclusion 51 Chapitre 7 : Approches économiques des organisations

et de l’autre, E. Friedberg et M. Bourrier, tenants de l’analyse stratégique. Nous verrons ce que D’Iribarne entend par « approche culturaliste et contextuelle » mais aussi la réflexion développée par Crozier et Friedberg afin de comprendre ce qu’est l’analyse stratégique de l’action et du pouvoir. Nous expliquerons entre autre les reproches que s’adressent les auteurs, avec d’Iribarne qui commence par « accuser » Friedberg d’avoir progressivement abandonné l’analyse du contexte culturel au sein