Les Banques à La Recherche De Nouveaux Clients

........................ PRESENTATION DE L'ENTREPRISE.... THEME LE SUIVI CLIENT............... Développement de la tâche................. 1- En amont de la réalisation de ma tâche a) La création de la fiche client b) Le tri et le classement des pièces comptables. c) La codification des factures. 2- La réalisation de ma tâche. 3- En aval de ma tâche. CONCLUSION LE SUIVI CLIENT INTRODUCTION Une période de formation en milieu professionnel est organisée

rivalité élargie : les 5 forces de PORTER » La notion de « rivalité élargie », due à PORTER (1982), s’appuie sur l’idée que la capacité de l’entreprise à exploiter et défendre sa position concurrentielle dans son marché de référence dépend, non seulement de la concurrence directe qu’elle y rencontre, mais également du rôle exercé par des forces rivales telle que les entrants potentiels, les produits de substitution, les clients et les fournisseurs. Les deux premières forces constituent une menace directe

l’entreprise, les composantes, les caractéristiques actuelles de cet environnement Chapitre 2 : L’analyse stratégique 2.1. Les démarches stratégiques de l’entreprise a- La finalité et les objectifs stratégiques de la stratégie b- Les analyses stratégiques concurrentielles de l’entreprise 2.2. Les modèles d’analyse stratégique a- Modèles SCP (Structure-comportement et performance) – modèle précurseur b- Modèle des marchés contestables c- Modèles SWOT, d- Modèle d’analyse de position concurrentielle

fidélisation en banque - le cas d'une succursale du Crédit Agricole Sommaire I. Le marketing direct, ses enjeux, ses contraintes A. Objectifs, Moyens et Communication B. Opportunités C. Contraintes II. Externalisation de l'offre et applications bancaires A. L’Externalisation B. Menaces C. Applications dans mon agence Nice République III. La fidélisation Conclusion Bibliographie Annexes Introduction Pour la plupart des personnes, la banque apparaît telle

comportement du consommateur bancaire…………………………………………………………………….25 2.2 La satisfaction du consommateur bancaire…………………………………………………………………………28 Chapitre 3 : La politique produit au sein du groupe banques populaires………………………………...33 Section 1 : La politique marketing du groupe banques populaire………………………………………34 1. La politique de prix et la politique de produit ……………………………………………………………………...34 2. La politique de distribution et la politique de communication……………………………………………

rationaliser le fonctionnement des marchés. Les conséquences pour l'économie marocaine ont été de plusieurs ordres : baisse sensible des taux d'intérêt, meilleure allocation des crédits, financement de l'Etat à partir du marché domestique… Pour le secteur bancaire, la réforme de la loi bancaire de 1993 a marqué le début d'un nouveau cycle avec le désencadrement du crédit, les nouvelles procédures de provisionnement et une application plus stricte des règles prudentielles. L'ensemble de ces mesures ont été

ACTIVITES BANCAIRES TUNISIENNES Mohamed Tahar RAJHI* Syrine BEN ROMDHANE** * Maître de Conférences Agrégé à la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de Tunis. ** Enseignante-Chercheur à la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de Tunis. -1- LA REVUE DU FINANCIER Le développement de la technologie dans tous les secteurs économiques a amené les banques tunisiennes à investir progressivement dans les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (N.T.I.C.).

premier à publier, des 1984, et déjà aux Editions d'Organisation, un ouvrage sur les entreprises de service, est professeur de marketing et de management des entreprises de service a l'Ecole de Management de Lyon. L'EM Lyon est particulièrement réputée pour son Centre des Entrepreneurs et Jean-Paul Flipo présente de nombreux exemples d'entrepreneurs sortis de ce centre qui ont su conduire dans leur entreprise une approche raisonnée de l'innovation. Jean-Paul Flipo est aussi praticien : il a crée

mène à deux constats sévères : • Premièrement en dépit d’attributs identitaires souvent potentiellement extrêmement féconds, l’assurance ne compte que très peu de véritables marques fortes. Les opérateurs confondent en effet trop souvent recherche d’un niveau élevé de notoriété et force de la marque, qui doit permettre de créer les conditions d’une différenciation pérenne, de bâtir une relation client durable et de se développer sur de nouveaux champs d’activités ; Deuxièmement, même s’il y a une

le portefeuille de métiers des banques est en constante évolution sous l’influence de la globalisation des économies, de la déréglementation et du progrès technologique. Ce mouvement se poursuit plus que jamais aujourd’hui avec l’émergence de métiers de production autonomes jusqu’alors inclus dans la chaîne de valeur traditionnelle des métiers bancaires. L’étude de ces phénomènes a donc été mené en privilégiant une analyse en termes de chaîne de valeur. Le concept a été adapté au secteur. La notion