Les Composants Du Risque Operationnel

de personnes ou de l'entreprise. Prise en compte accrue de la dimension temporelle (recherche d'une cohérence possible entre les horizons de gestion à court, moyen et long terme). Mesure, pondération et responsabilisation des acteurs vis-à-vis du risque. Collecte de l'information et utilisation des savoirs et compétences de tous et de chacun. Il est d'usage de distinguer : * Le management stratégique qui concerne l'aptitude stratégique d'une organisation à entretenir une relation pertinente

ressources qui sont mises en œuvre pour l'administration d'une entité. Afin de prendre en compte l'impact du temps et du type de risque et d'information sur les prises de décision de gestion, il est d'usage de distinguer : Le management stratégique qui concerne la gestion du marché par la stratégie (c'est aussi une vision externe de la gestion) ; Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus propres à l'entreprise (c'est une vision plus interne centrée sur l'organisation). Le contrôle

performance. Il contribue à l’amélioration constante des processus de controle interne et permet aux managers de gérer, corriger et mème d’anticiper sur les risques qui menacent au quotidien la pérennite de l’entreprise. Toute entité économique qu’elle soit de petite taille ou plus grande, recherche la rentabilité dans toutes les composantes de son activité. Cette rentabilité passe par l’utilisation efficiente des moyens modernes de gestion et notamment de l’audit interne. Nous examinerons d’abord

Théories des Organisations Structures et Évolutions A) Structures et organisations L’organisation est considérée d’un point de vue systémique (9 niveaux de complexité de K. Boulding). • Les composants de l’organisation (une frontière, un dedans, un dehors) • Les relations entre les composants (les flux entrants et sortants, par exemple, entre les départements d’une société) • La dynamique et l’adéquation (Flux d’énergie : performance, efficacité, efficience) ex : sans les flux monétaires, l’entreprise

conseiller les détenteurs de l’autorité hiérarchique. D. LA COORDINATION DES ACTIVITÉS Docs 8 - 9 La spécialisation du travail rend nécessaire la coordination des acteurs de l’entreprise. La coordination des activités doit permettre aux différentes composantes de l’entreprise d’agir en cohérence. Mintzberg décrit six principaux mécanismes de coordination : – l’ajustement mutuel est la forme la plus simple et la plus rapide de coordination. Elle permet à des salariés de se consulter directement sans passer

comptable et du traitement de l’information : 20 d) Système de mesure des risques et des résultats : 22 e) Système de surveillance et de maîtrise des risques : 23 f) Système de documentation et d’information : 23 B) Risques liés au contrôle interne dans les banques : 24 1) Lien hiérarchique entre la Direction générale et le contrôle interne : 25 2) Impact du contrôle interne sur la gestion des risques : 26 3) Les aides de 2009 et leur utilisation dans les fonds des établissements :

de personnes ou de l'entreprise. Prise en compte accrue de la dimension temporelle (recherche d'une cohérence possible entre les horizons de gestion à court, moyen et long terme). Mesure, pondération et responsabilisation des acteurs vis-à-vis du risque. Collecte de l'information et utilisation des savoirs et compétences de tous et de chacun. Il est d'usage de distinguer : • Le management stratégique qui concerne l'aptitude stratégique d'une organisation à entretenir une relation pertinente et

ma mission. INTRODUCTION PARTIE 1 : Travaux réalisés 1) Service « Caisse »  2) Service « Remises des chèques et effets » 3) Service Clientèle et produits bancaires PARTIE 2 : LES RISQUES OPERATIONNELS AU NIVEAU DE L’AGENCE 1) Définition  2) Catégories  3) Gestion du risque opérationnel  4) Recommandations BILAN PERSONNEL HISTORIQUE Trois phases essentielles caractérisent l'histoire de la Banque Populaire; d'abord la phase de complémentarité allant des années 60 jusqu'à mi 70

Attestation de conformité du dossier d’ACRC STAGIAIRE : Nom : Prénom : UNITE COMMERCIALE : Raison sociale : Adresse : Relations clientèle (1) Management opérationnel de l'équipe commerciale (1) Fiche Bilan N° Intitulé de la mission On recopie le titre et le numéro de la mission Relations clientèle (1) Management opérationnel de l'équipe commerciale (1) Nature de l'activité ponctuelle Les activités ponctuelles sont recopiées ici. Nb que ce soit pour les activités ponctuelles

- La stratégie par domaine d’activité stratégique ou stratégies concurrentielles. - La stratégie opérationnelle. Ex : comment transformer les locaux de l’IHECS avec le meilleur rapport Q/P. La stratégie d’entreprise = concerne l’organisation dans sa globalité. Elle a pour but de répondre aux attentes des propriétaires et des parties prenantes en augmentant la valeur des différentes composantes de l’organisation. Elle correspond aux décisions stratégiques élaborées au plus haut niveau d’une organisation