Les Deux Vaches Cible Et Positionnement

étapes), - complexe (met en évidence susceptibilités, hommes), - cyclique. Cours : Stratégie d’entreprise & GRH Page 4 sur 55 III-LES OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE Objectifs synonymes désignant la finalité d’une action : - clou désignant une cible, le cœur (mot venant de l’archerie) - mission – ce pourquoi l’on existe, ce pour quoi l’on est fait - La vocation est un rôle que les dirigeants veulent faire jouer à l’entreprise pour répondre aux besoins de l’environnement à leurs propres aspirations

tout le monde puisse les visualiser, les essayer ou les mesurer. LE MARCHE DU PETIT EQUIPEMENT Ce DAS regroupe tous les produits que l’on peut emporter facilement, ils se trouvent dans la partie inférieure du magasin (car les magasins Ikéa sont sur deux étages). Ils sont exposés comme dans les grandes surfaces, c'est-à-dire à portée de main. LE MARCHE DU JEUNE HABITAT Un marché récent qu’Ikéa souhaite développer car il va lui permettre d’assurer sa pérennité. LA SEGMENTATION STRATEGIQUE Ikéa segmente

croissance 2) Stratégie concurrentielle 3) Stratégie inter-organisationnelles Conclusion 3 Diagnostic et management stratégique Chapitre 1 : Qu’est-ce-que la stratégie ? 1) Quelques définitions  Combinaison d’objectif et de moyens Objectif = cible à atteindre grâce à un moyen Exemple de moyen : implantation de point de vente  Pourquoi une entreprise dégage une performance supérieure de celle de ces concurrents ? A partir de l’analyse de l’environnement, une stratégie peut être déterminée 

leur permet de fonctionner avec une flotte mono-modèle (Boeing 737 ou Airbus famille A-320), ce qui limite leur investissement initial et réduit fortement leurs frais de maintenance et de formation. Ces trois exemples illustrent les vertus d’un positionnement différencié et des choix structurants que celui-ci induit. La simplification de l’assise matérielle ainsi que la duplication d’actifs délibérément uniformes constituent des éléments fondamentaux du choix initial des low cost. Pour imiter leur

bonne étude de besoins a priori Postlude Attirer l’attention sur la mesure et l’évaluation des résultats a posteriori ✔ D’autres notions viennent enrichir le 4P du marketing MIX : Purpose Définition des buts, objectifs et attentes Positionnement Décision de mettre l’offre en perspective avec celle des concurrents (notion intimement liée à l’image de marque et au Purpose) Packaging Toutes les décisions liées au conditionnement et à l’emballage Performance Importance de

stratégiques de bases………………………………………………………………………………..59 Section II : La stratégie marketing………………………………………………………………………………. 67 II.1.La segmentation marketing……………………………………………………………………………………...68 II.2. Le choix des segments cible (ciblage)…………………………………………………………………………. 73 II.3. Le positionnement marketing………………………………………………………………………………….. 77 Chapitre III : Les outils de l’action marketing……………………………………………………….………….. 86 Section 1 : l’élaboration de l’offre commerciale…………………………………………………………………. 86 I.1.La politique

de l‟environnement, de l‟évolution, de la société) !! 3 - La démarche mercatique Philippe THIBERGE La démarche mercatique peut être résumé par la phrase « connaître pour prévoir pour décider pour agir pour contrôler pour réagir ». Il ya donc deux niveaux de la mercatique : le niveau stratégique défini par les verbes « connaître , prévoir, décider ». La connaissance du client passe par l‟usage d‟un système d‟information mercatique (ou SIM) c'est-à-dire une base de données qui stocke toutes les

contrôle est : itératif, (fréquentatif) hiérarchique (différences étapes), complexe (met en évidence susceptibilités, hommes), cyclique. III- OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE Objectifs synonymes désignant la finalité d’une action : clou désignant une cible, le cœur (mot venant de l’archerie) mission – ce pourquoi l’on existe, ce pour quoi l’on est fait vocation – rôle que les dirigeants veulent faire jouer à l’entreprise pour répondre aux besoins de l’environnement à leurs propres aspirations but –

savoir s’ils doivent être développés, maintenus, exploités ou abandonnés. De nombreux outils d'analyse sont disponibles. * La méthode du Boston Consulting Group (BCG) Cette méthode permet de bâtir une matrice de positionnement des différents D.A.S de l'entreprise. Elle s'appuie sur deux critères. -La part de marché relative : elle renseigne sur la position concurrentielle de chaque D.A.S de l'entreprise et donc sur la position en terme de leadership. Elle se calcule en rapportant la PDM de l'entreprise

politiques, culturels... Autrement dit, le passage du diagnostic à la dé cision straté gique ne se ré alise pas de maniè re aussi liné aire, sé quentielle et logique qu'on serait tenté de le croire. Cela justifie la né cessitéde traiter sé paré ment les deux aspects : les processus de prise de dé cision, et l'analyse straté gique, é ment central mais non unique de la lé dé cision straté gique. 1.2. Le cadre gé né ral et les objectifs de l'analyse straté gique 1. Pour bien comprendre le rôle de l’analyse