Les Nouveaux Tableau De Bord Des Managers

en vous basant sur le schéma de l’analyse stratégique des Ressources Humaines, les principaux concepts de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, les textes de droit en la matière ainsi que sur ce que peuvent apporter les Tableaux de Bord Sociaux à l’entreprise." Introduction : I) Analyse stratégique des ressources humaines 1) Présentation des quotas Les quotas sont la représentation proportionnelle en fonction

construire et d’analyser des tableau d’heures * Construire et analyser des ratios d’ateliers (productivité, rendement, …) * Savoir décrire le système de performance de mon atelier et de mon entreprise. Il faut apporter la doc prof suivante : Compte d’exploitation Balance comptable d’un atelier Tableau d’heures et de charges ( trimestre , année) Tableau de ratio de gestion de la concession Rapport de performance Rapport ISC Chapitre II : Manager et gérer l’équipe Rôle : c’est

un acteur de l’économie et a aussi une dimension sociale) Manager : Mintzberg (un bon manager sait prévoir, organiser, communiquer, coordonner et contrôler ) Le manager cherche à optimiser les moyens à mettre en œuvre pou atteindre les objectifs de l’organisation. Drucker dit que « le management vise à rendre les individus capables de performances communes à rendre leurs forces efficaces et leurs faiblesses insignifiantes » (le manager doit fixer les objectifs, organiser le travail, motiver et communiquer

- Deux points forts du groupe 2 - Deux points faibles du groupe IV - 3 Objectifs smart pour le centre d’appel, alignés avec la stratégie et l’ADN du GROUPE. V - 4 consignes a appliquer impérativement au sein du centre d’appel. VI - Le tableau de bord pour suivre les 4 ou 5 indicateurs clés de l’activité du centre d’appel pour s’assurer de la bonne application de la stratégie. 1 - La vision du groupe Iliad : Le groupe Iliad a comme vision d’être non seulement un groupe performant et efficace

REMERCIEMENTS J e tiens à exprimer mes sincères gratitudes et mes profondes reconnaissances à toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail. De prime à bord, je tiens à remercier, M. Abdallah SADIK, mon encadrant pédagogique, pour son réel soutien et collaboration tout au long de la période de stage. Bien plus, je remercie M. Rachid OUMLIL et M. Mohamed SGUENFEL, professeurs chercheurs à l’Ecole Nationale de commerce et de gestion d’Agadir, de m’avoir

direction a. Le manager autoritaire: Il ne fait aucune confiance à ses collaborateurs. Tous les aspects relationnels sont fondés sur la peur de la sanction et la récompense du travail s'il est bien fait. Les intérêts sont que les salariés sont guidés de façon ferme puisque la communication est descente, sous forme d'ordres à respecter. Le manager reste malgré tout le seul maître à bord. Pas de place pour les initiatives ni la prise d'autonomie des salariés. b. Le manager paternaliste:

motivation..) Définir les enjeux, les points et les attentes sur lesquels l’entreprise veut mesurer sa performance sociale (climat social, sécurité, hygiène et santé au travail) Déterminer qui va entrer dans ce dispositif, qui va être évalué (managers, cadres dirigeants) Déterminer la part variable concernée par cette mise de place de dispositif Mettre en place des indicateurs de mesure pour évaluer la performance sociale d’une entreprise. Il est important de noter que dans certaines grandes

d’innovations majeures : machine à vapeur, automobiles. Peter Drucker (Autrichien – émigre aux Etats-Unis en 1937) (1909-2005) Mots clés : management, rôle du manager, DPO, stratégie. Points du programme : 1.1. Entreprendre et gérer 1.2. Finaliser, mobiliser et évaluer Concepts : - la logique managériale : le rôle du manager - la finalité de l’entreprise L’ouvrage fondamental de Peter Drucker, publié en 1954, a pour titre « The Practice of Management » (en français

longues, management par comité, proportion faible de personnel de production et importante du personnel administratif, • Dans les technologies de production en grandes séries, on trouve les lignes de commandes production les plus courtes avec moins de managers et d'employés, plus de personnel de production et des relations inter- divisions complexes, • Dans les firmes à production unitaire, la hiérarchie est plus courte, le contrôle administratif courte, est le plus faible. Woodward a constaté aussi que:

(voir figure 1). 1 Institut de Socio-Economie des Entreprises et Organisations, laboratoire de recherches en gestion associé à l’IAE de Lyon, Université Jean Moulin Lyon 3. 1 Figure 1 : Modèle du contrôle de gestion socio-économique Managers de l’entreprise Axe processus de changement : diagnostic, groupe de projet, mise en œuvre, évaluation Axe outils de contrôle de gestion Axe politique et stratégique : adéquation du CDGSE avec la politique et la stratégie d’entreprises