Les Nouveaux Tableau De Bord Des Managers

Deuxième partie : le TABLEAU DE BORD 21 I. LIMITE DES SYSTÈMES COMPTABLE ET BUDGÉTAIRE 22 1. SYSTÈME COMPTABLE 22 2. Système budgétaire 22 II. Définitions du tableau de bord 23 III. CONTENU ET FONCTIONNALITÉS DE BASE D’UN TDB 24 IV. LES INSTRUMENTS DU TDB 25 V. PRINCIPES D’ÉLABORATION ET DE FONCTIONNEMENT 26 VI. MÉTHODE DE RECHERCHE DES INDICATEURS 27 VII. LE SUIVI D’UN INDICATEUR 30 VIII. CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD 31 A. DESCRIPTION

Intégrer l’hygiène et la sécurité au travail au cœur de chaque fonction de l’entreprise est donc un long projet de management. Il revient à la direction de faire valoir clairement son attente sur cette question. Ainsi vos objectifs, en tant que manager, seront clairs et précis. Une des clés de réussite du respect des règles d’hygiène et de sécurité est donc un travail de collaboration entre la direction et vous-même. Ensemble vous devez : avoir des activités de management communes : animation de

organisationnels et les outils classiques du contrôle de gestion, et met l’accent sur les évolutions actuelles et les nouveaux enjeux de la discipline. Il développe ainsi : • les fondamentaux dont il offre une mise en perspective critique : centres de responsabilité, budget et contrôle budgétaire, évaluation de la performance ; • les outils récents du pilotage, dont les tableaux de bord et le balanced scorecard ; • les aspects humains, comportementaux et contextuels (par exemple, les activités

à la prise en charge des actions de partenariat, piloter les négociations et finalisation des projets. B-Directions fonctionnelles : Direction Ressources Humaines : 1-Élaborer la politique Ressources Humaines et assigner les objectifs aux managers.  2-Statuer sur la politique salariale de l’entreprise. 3-Valider les éléments du calcul de la paye du personnel. 4-Analyser les besoins en ressources humaines et arrêter le programme de recrutement annuel. 5-Définir les besoins de compétence

(que fait-on et avec quoi ?). Cela implique plusieurs choses : En termes de positionnement, le contrôle de gestion est un des organes de la direction, même s'il a des liens forts avec le système comptable ou financier (par exemple). Et même les managers opérationnels font du contrôle de gestion, ce qui est une des difficultés de définition des missions spécifiques au contrôleur de gestion. Le contrôle de gestion n'est pas un organe opérationnel, mais un organe d'échange d'information. Une liaison

rythme d’évolution, et est longtemps resté prisonnier de l’approche traditionnelle. Ce retard a été rattrapé par des auteurs sensibles à l’aspect intégré du contrôle de gestion ainsi que de son rôle stratégique au sein de l’organisation. Dès lors, de nouveaux concepts sont apparus pour répondre aux questions qui s’imposent, citons à titre d’exemple : le Target Costing, l’ABC, l’ABM, l’ABB… Dans une autre logique, l'approche par processus basée sur plusieurs niveaux stratégiques fait ressortir plusieurs

la conception des tableaux de bord stratégiques 5 LE PROCESSUS ET L’ARCHITECTURE BUDGÉTAIRES Du plan stratégique au plan d’action à court terme Le processus budgétaire et les budgets Cas d’application 1 2 Cas du budget de la société A Construction du budget prévisionnel de N+1 Section 1 Section 2 Section 3 6 LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE Le calcul des écarts 1 2 3 4 À chaque type d’écart, un type de cause La matrice mnémotechnique VMRP Exemple de tableau de calcul des écarts Cas d’application

l’entreprise est appréciée différemment selon les acteurs, clients, salariés, actionnaires, managers, prêteurs de fonds, car ils ont des objectifs différents. On distingue la performance externe qui s’adresse de façon générale aux acteurs en relation contractuelle avec l’entreprise (actionnaires et organismes financiers), de la performance interne qui concerne essentiellement les acteurs de l’entreprise (managers). L’information financière, qui privilégie une communication sur la rentabilité et les grands

Return On capital Employed Return On Equity Return On Investment Return On Sales Service Après Vente Tableau de Bord Prospectif Valeur Ajoutée Véhicules Neufs Véhicules Utilitaires Légers PLAN SOMMAIRE Introduction générale........................................................................................................... 1 Partie I : Analyse du cadre de conception du tableau de bord prospectif............................................. 4 Introduction de la première partie ....

terme de temps, de finance, de matériel et de connaissance. Organisation: capable de trouver la meilleur combinaison de ressource et de compétence pour valoriser ses produits. Le sens de l'innovation: doit être capable de proposer des produits nouveaux, qui n'existent pas ou qui présentent des caractéristiques nouvelles. c: Les différents phases 1: rechercher l'idée ou une opportunité à exploiter 2: adéquation entre l'idée et le projet personnel 3: valider l'idée en établissant le projet