Limites Du Benchmarking Pour Le Client

méthodes scientifiques adaptables à tous les projets pour estimer les durées d’une activité Outils l’expérience du chef de projet moyenne des estimations des membres de l’équipe système de pondérations durée optimiste, attendue et pessimiste benchmarking comparaison avec des projets similaires / passés Le réseau logique - exercice TACHES A B C D E F G H I J DUREE 1 jour 3 jours 2 jours 1 jour 1 jour 1 jour 2 jour 2 jours 1 jour 1 jour PREDECESSEURS A A A D B C F;E G I;H durée

d’activités stratégiques (DAS) ? Quelles sont ses potentialités? 1. Identifier les facteurs clés de succès : l’entreprise doit maîtriser l’évolution de ses facteurs clés (transformation de l’environnement, actions de la concurrence) ( c’est le benchmarking (ou étalonnage) : c’est l’analyse des performances de l’entreprise sur un facteur clé de réussite donné c’est la recherche d’une base de comparaison qui permettrait à l’entreprise d’améliorer ses performances (ex comparaison avec une entreprise

........... 5 1.1.2 Contexte et historique de la microfinance ................................................................. 6 1.1.3 Typologie d’institutions engagées dans la microfinance .......................................... 8 1.1.4 Les clients de la microfinance ................................................................................. 10 1.2 La microfinance dans le monde...................................................................................... 11 1.2.1 En Asie .....

l'entreprise (compétences collectives). Ce type de management répond à des besoins actuels et spécifiques de la part des collaborateurs, des actionnaires et des clients. Chacun de ces trois cibles se caractérise par le besoin particulier de confiance. Les employés ont besoin de reconnaissance, les actionnaires de performance et les clients d'assistance. §3 : La délégation Déléguer c’est confier le pouvoir de décision à un agent qualifié et disposé à assurer une responsabilité10. On peut donc concevoir

relation client : d'une orientation produit à une orientation client 4 1.2. La relation client aujourd'hui : une nouvelle prise de conscience de la place du client 5 2. Définition Du CRM : 6 3. Objectifs du CRM : 8 3.1. fidéliser le client 9 3.2. Identifier les segments de marché 9 3.3. Faire fructifier la valeur-client 9 3.4. Optimiser la prospection commerciale 10 3.5. Réduire les coûts marketing 10 4. Fondements du CRM : 11 4.1. Connaître le client 11

FONDEMENTS ET OUTILS DU CRM 1. Du Marketing de masse au Marketing relationnel 2. Définition Du CRM  3. Objectifs du CRM  4. Fondements du CRM  5. Les outils du CRM CHAPITRE II - TYPES ET LIMITES DU CRM 1 - Les types du CRM : 2 - Le e-CRM : 3 - La mise en œuvre d’un projet CRM 4 - Les limites d’une orientation CRM CHAPITRE III - CAS PRATIQUE 1 - Définition et rôles des centres d’appels 2 - Présentation de la société DIGIWAY C. 3 - Gestion de la qualité CONCLUSION

fonctionnelles ». KOTLER CREER LA VALEUR POUR LES CLIENTS ET CONSTRUIRE LA RELATION AVEC LES CLIENTS : 1ère étape : compréhension du marché ainsi que des besoins et désirs des clients. Besoin : quelque chose que l’on partage tous  manger, boire Désir : quelque chose que je souhaite en particulier et qui peut être différent des autres  boire de l’eau pétillante ou de l’eau plate, selon mes goûts. Il faut faire des recherches sur les clients et le marché (collecte d’information) en s’appuyant

INTRODUCTION Dans le cadre du management de l’entreprise et de sa performance, les outils comptables et budgétaires laissent apparaître des insuffisances, dûes à la fois aux conditions concrètes de leurs mises en œuvre, mais aussi aux limites inhérentes à ces outils : informations uniquement financières, trop agrégées, souvent tardives et ne donnant pas une bonne vision des facteurs clés pour le pilotage de l’activité. Face à cette situation le manager devrait développer une

des objectifs compatibles avec la finalité). - Le but est la traduction concrète de la finalité. - La politique est une modalité de mise en œuvre des moyens fixés par la stratégie. - La tactique ne concerne qu’une action, une période et un espace limités. Principes Alain TONCOURT – janvier 2015 Définition 8 2 – Le processus stratégique 2.1 – La démarche stratégique ANSOFF propose le modèle stratégique suivant : Principes Alain TONCOURT – janvier 2015 Processus 9 La démarche stratégique est

L’environnement politique des entreprises b. L’environnement financier des entreprises : ISR c. Les instruments publics 3. Les outils pour l’entreprise a. Les mesures comptables, économiques et financières b. Les normes et certifications c. Le Reporting, le Benchmarking et le Pacte mondial 2 3 4 4 6 7 8 9 10 11 13 16 18 19 20 20 21 22 24 25 25 29 32 33 34 36 37 II. CONCLUSION PLAN DE BATAILLE METHODOLOGIQUE BIBLIOGRAPHIE TABLE DES ILLUSTRATIONS ANNEXES 2 INTRODUCTION Aujourd’hui, la Terre est peuplée