Management Interculturel Frein

contrats. Les plus grands cabinets s'intéressent à cette formule et Ernst and Young, qui vient tout juste de se marier avec KPMG, a pris récemment 50% d'Externance, une société spécialisée dans cette activité. On peut aussi citer BPM (Business Process Management), filiale à 100 % d'Andersen Consulting. Notons cependant que selon une enquête menée aux États-Unis en 1995 par le Boston Consulting Group, il semblerait que 65 % des entreprises qui avaient "externalisé" une grande partie de leurs activités de

pseudo-négociations destinées à minimiser les conséquences d’une décision déjà prise. Il s’agit alors uniquement par des effets de communication manipulatrice et quelques concessions illusoires de convaincre une partie d’accepter une décision. Le management dit participatif rencontre parfois le même problème quand il n’y a pas une sincérité bilatérale de participation («  on va leur donner l’impression qu’ils ont trouvé ça eux-mêmes…)). Par ailleurs, la négociation peut être biaisée par des erreurs

sociales – tout en maintenant une productivité plus faible ; - ce faisant, et ceci constitue un handicap supplémentaire pour les entreprises modernes : celles-ci deviennent moins attractives, notamment pour les investisseurs, ce qui a pour effet de freiner l’investissement au sein du secteur régulier ; - enfin et complémentairement, l’informel est un obstacle à l’établissement de relations juridiques stables, condition indispensable à la vie des affaires. Le secteur informel présente également des coûts

méthode Janus Le lancement du projet L’organigramme de gestion L’information décisionnelle Les supports de l’information La pérennité du système d’information L’executive scorecard Le système d’information risk management Le reporting value based management Le reporting activity based management Le système d’information marketing Le reporting financier Le balanced scorecard Erreurs à éviter et facteurs clés de succès Bibliographie 197 198 201 201 203 205 207 208 209 210 212 213 214 215 215 217 218

151 3.3 Comptes sociaux de Safran au 31 décembre 2013 153 3.4 Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels (Exercice clos le 31 décembre 2013) 4 FACTEURS DE RISQUES 180 182 4.1 Facteurs de risques identifiés 184 4.2 Management global des risques : politique générale 191 Assurances 193 4.3 5 RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE D’ENTREPRISE 5.1 5.2 Organes d’administration et de direction 234 6.2 Rémunérations des mandataires sociaux 263 6.3 Opérations des mandataires

méthode Janus Le lancement du projet L’organigramme de gestion L’information décisionnelle Les supports de l’information La pérennité du système d’information L’executive scorecard Le système d’information risk management Le reporting value based management Le reporting activity based management Le système d’information marketing Le reporting financier Le balanced scorecard Erreurs à éviter et facteurs clés de succès Bibliographie 197 198 201 201 203 205 207 208 209 210 212 213 214 215 215 217 218

démarche taboue, mi-sanction mi-privilège. Elle se généralise à des situations professionnelles de plus en plus variées et concerne des strates de plus en plus larges de l’encadrement. Certaines entreprises furent pionnières en la matière : intégré au management d’équipe et à la performance du business, le coaching est un outil de développement managérial individuel à l’écoute des besoins des clients internes (Charles de Testa). Le livre de la maturité cadre symbolique préservant l’intériorité de la

2000, il est nommé Directeur de Programme pour le SUV (Sports Utility Vehicles) et devient membre du Comité de management de Nissan North America. En 2002, il prend la responsabilité du projet d’installation des opérations de Nissan en Chine. En 2003, il est nommé Président de Dongfeng Motor Company Ltd, le joint-venture de Nissan en Chine. En 2008, il est nommé Leader du Comité de Management de la Région Asie-Afrique et rejoint le Comité Exécutif du Groupe Renault. Jérôme stoll DIRECTEUR GÉNÉRAL

démarche taboue, mi-sanction mi-privilège. Elle se généralise à des situations professionnelles de plus en plus variées et concerne des strates de plus en plus larges de l’encadrement. Certaines entreprises furent pionnières en la matière : intégré au management d’équipe et à la performance du business, le coaching est un outil de développement managérial individuel à l’écoute des besoins des clients internes (Charles de Testa). Pour que le coaching émerge en entreprise, encore faut-il que celle-ci voie

• Gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120 • Informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134 • Management d’une entreprise d’hôtellerie-restauration . . . . . . . . . . . . . . . . .140 • Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164 • Mathématiques . . . . . . . . . . . . . .